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精益生產
Service 精益生產
  • 用最低成本,全面覆蓋企業開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓需求
2019 - 03 - 19
1、班組目標要適度無論定量目標,還是定性目標,都要強調“適度”。目標不能太高,太高了不僅無法實現,而且會讓班組成員有一種挫敗感,影響他們的積極性;也不能過低,太低了則不具有挑戰性,讓班組成員沒有成就感。這就是說,在制定目標時,讓人感到跳一跳夠得著,這種目標就是適度的,只要努力就能達到,自然能激發員工的積極性和工作熱情。目標管理在一定程度上作為對員工實施激勵的一種手段,不僅表現在精神上的激勵,而且還表現在物質上的激勵。在一般情況下二者都不可偏廢。 2、給班組成員適度的期望班組管理人員給班組工作人員的期望值宜在他們努力的能力范圍內,既不宜高出他們的能力太多,也不能低于他們的能力。不要因為班組管理者過高的期望造成班組成員太大的心理壓力,這樣會造成班組成員的焦慮與挫折,甚至泯滅他們原有的潛能。 3、班組管理人員對班組成員要寬嚴適度班組管理人員對班組成員寬嚴得宜,恩威并用,才會事半功倍。在日本江戶幕府時代,備前岡山的藩主叫池田光政,他曾說過這樣一段話:“一位當政者,要想統治好一個國家,必須要德威兼備,寬嚴得宜。如果只施以小惠,而沒有威嚴,國民就會像一群在溺愛中成長的孩子不聽教誨,將來更不可能成為有用的人。相反,如果對任何事都采取嚴厲的態度,或許在表面上能使人遵從,但絕不能使人心服,事情也就很難順利進行了。所以一定要有公平的賞罰,施恩于人,如此才是真正的威嚴。”沒有恩只有威是沒有用的...
2019 - 03 - 19
接受質量問題的存在必然性,并把追求質量問題的解決成為一個愛好或者享受,是我們應該追求的目標! 如果一個企業沒有質量問題,正如一個個體人,從小到大身體沒有過不舒服一樣是不可能的。沒毛病的身體是神;沒質量問題的企業不是企業是神業。 不少企業在質量問題的管理上一直停留在最基礎的階段,并不是你的質量問題得不到解決,而是你應該做的質量管理工作沒有做徹底而已!看看下面這10個管理的步驟你做到了第幾步?一.喊口號 管理特征 缺乏質量意識和專業知識;缺乏經常性的的質量活動;沒有獨立的質量管理部門(或人員);檢查力量薄弱,且常受制于生產管理者;“質量第一”只是定期的質量會議或質量月“一個口號”而已;員工常把質量問題的責任歸于檢查人員;質量指標沒有被制定和分解。 質量與可靠性技術的應用 主要應用檢驗技術;主要針對客戶的抱怨制定有限的預防措施;不了解使生產過程穩定的措施方法質量業績水平不良率、廢品率、返修率均很高;過程能力指數Cpk沒有測定。 二.聽反饋 管理特征 缺乏質量意識和專業知識;對于質量的要求僅限于廢品率、返修率;高層管理層不參與質量活動,通常只介入重要客戶抱怨的處理;有指定的質量管理部門(人),但承擔的職能主要是:搜集客戶反饋和理客戶抱怨;缺乏對各部門的指標考核和管理。質量與可靠性技術的應用 ...
2019 - 03 - 19
在職場生涯,有誰能一步登天,不過都是摸著石頭一步一個腳印。每個人都小心翼翼的成長,但是也總有些磕磕絆絆來砥礪我們。有些磕絆我們不能避免,但是有些磕絆我們卻是可以避開的。今天歸納了這幾個我們必須得避開的職場大忌送給大家,希望對各位霸友們有所幫助!1. 關于辦公室戀情以前看職場劇的時候,看到劇里每個公司都明文禁止辦公室戀情,而往往男女主都會明知故犯,當時覺得很夸張,就業之后才知道,原來真的很多公司對于辦公室戀情都有芥蒂。就算也有些人性化的公司并不介意這些,但是對于辦公室戀情,盡量別去發展。特別是跟同一部門的同事,如果硬要發展,可以選擇認識其他部門的人。有個公司就不反對辦公室戀情,公司新招來倆實習生,兩個人因為年齡相仿經歷又差不多,所以沒過多久倆人就在一起了。起初還是彼此努力欣欣向榮,兩個人一起挺過了實習期轉正,過段時間就分手了,其中女孩選擇了離職。大家都拿這個事作為飯后談資,不就男生也被擠兌走了。所以血的教訓告訴我們,盡量別整辦公室戀情,要么其中一方離職,不然以后你們吵個架,都能引起別人的高度關注。2. 結識一些同行朋友不管是朋友、敵人還是中立者,在職場上都需要你去結識一下。避免“被針對、被欺負”最好的方法當然是發展同盟,而且這樣也能互相資源分享,互相學習。但是這里最該注意的一點是,你去交朋友可以,別太過,不然給別人留下“拉幫結派”的印象就不好了。3. 做好自己的事,別卷入斗爭在職場中...
2019 - 03 - 19
培訓介紹:課題:基于績效改進的課程開發技術對象:內部講師 培訓重點講解內容:課程主要分為兩部分,第一部分是:課程導入,第二部分是課程內容;在課程導入部分,會了解到課程開發技術有角色需要:課程的設計師和內容專家;課程開發模型;課程開發的交付標準以及培訓評估工具柯氏四級評估。 課程內容部分分為4個章節:1分析培訓需求:精準把握課前需求2構建課程內容:成功萃取專家經驗3設計教學流程 :學以致用主動參與4編寫配套資料:完整清晰輔助傳承在第一章節的培訓需求分析中,可以明確兩個問題,一是業務收益(通過培訓后,了解業務問題是什么?希望通過培訓,解決什么問題,可以有哪些行為改變)二是學習目標,主要要了解SKA(知識、技能、態度) 第二章節主要是構建課程內容,主要要了解金字塔結構,通過金字塔結構來完成課程開發內容的框架。這里掌握三種方法和五個標準。 第三章節是設計教學過程。主要從教學目標、9大教學事件、課程開場設計、結尾設計、教學方法等做了解。 第四章節主要是教學方法實操。其中內容包括演示示范、小組討論、視頻教學,情景演練等。開發課程的課堂主要是體驗式教學為主,結合客戶的要求和學員的培訓現狀,課程的培訓形式也多樣化:以講授法、互動小組討論法、案例教學法為主,角色扮演法為輔地教學,激發學員參與課程的興趣。 王老師在開場時破冰,設立小組組長,使...
2019 - 03 - 19
培訓介紹: 課題:團隊管控執行力 對象:生產組長、系長 培訓的目標:通過一天的時間首先夯實管理,從思維開始切入和改變,轉變管理思維,形成有序執行和不斷改善, 學習團隊的行為規律,從組織的基本屬性來把脈,進行總結和描述行為,解釋行為,預測行為,最后才能引導和控制行為,理解管理行為要符合科學管理的基本規律;通過實際的案例分享,讓大家理解組織的高效率,在于通過秩序獲得的效率,而約束是秩序的前提,流程和組織績效的核心在于每個節點的控制,掌握管理者執行的效率在于約束力。掌握解決典型問題員工的工具方法。課程描述:短,將知識進行模塊化,再把動作和行為進行分解,解決小問題有匹配度。平,不講高大尚的道理,結合工作實際的方法和步驟來講改進,有貼合度。快,工具和方法,是可以立刻應用而且馬上見效的,有信心有熱情參與度。有笑,在快樂中學習,在良好課堂氛圍中領會課程要點,完全沒有困意和乏味。有料,案例要點完全貼近工作實際,有身邊事闡述邏輯觀點,感同身受有頓悟。有效,潛移默化中輸送管理理念,在實踐案例中體會工作方法,落地效果明顯。
2019 - 03 - 19
一:近朱者赤,近墨者黑能力很重要,它決定了你的價值,但是真正決定你命運的卻是圈子。有時候你的能力如何并不是很重要,重要的是你認識誰。古時候孟母三遷,為了給孟子一個好的學習環境,不惜犧牲自己。這個說明和誰在一起真的很重要。如果你想變得聰明,那么你必須和聰明人在一起,你才會更聰明;如果你想成為成功的人,那么你應該和成功的人在一起,你也會離成功更近。和什么樣的人在一起,決定著你將來過什么樣的生活;和勤奮的人呆在一起,你就不會懶惰;和積極的人呆在一起,你就不會沮喪;和智慧的人呆在一起,你也不會蠢到哪里去;和絕世高人呆在一起,你可能登上人生的頂峰。人生最不幸的事也許就是:你身邊沒有有智慧、有遠見的朋友,使你終日碌碌無為、平庸度日而不自知。如果你想變得聰明,那么你必須結交聰明的人,你會更聰明;如果你想要成功,那么你應該和成功的人在一起,你成功的機會就會比別人多。閱讀好書,結交高人,是人生中兩個重要的事。和什么樣的人在一起,就會走什么樣的路。和愛打麻將的人在一起,只會天天沉迷牌桌;和酒鬼在一起,將終日沉迷于酒肉之中;和靠譜的人在一起,就將會耳濡目染逐漸成為一個靠譜的人!曾國藩曾經說過一生之成敗,皆關乎朋友之賢否。諸葛亮也曾經寫過要親君子遠小人。圈子代表了機會圈子有很多種,但是有一些是有用的圈子,有一些圈子卻是沒用的圈子。你和不同的朋友在一起形成了很多不同的圈子。而有些圈子對你的人生將產生巨大的影...
2019 - 03 - 19
導讀:降低成本首先取決于心態,員工對成本的心態與企業文化有關。降低成本先看心態 許多企業一講到成本,就認為是財務部或成本會計的事,而大部分員工又認為,“我不是老板,成本與我無關”;“公家的東西,不用白不用”;“節約了成本,我有什么好處?”。 其實,成本下降需要每個人的參與。首先作為企業的決策階層,需要有投資的概念,這是決定和影響著企業成本形成的基本條件; 其次是企業的工程人員和管理人員,他們影響著產品設計和生產成本的耗費水平; 三是企業的供應和銷售部門的員工,他們的業務活動影響著材料物資的采購成本及產品銷售費用水平。所以說,成本是與每個人息息相關的。 因此降低成本首先取決于心態,員工對成本的心態與企業文化有關。總體上講,可以分為4種心態: 第一種:給老板打工 這種心態下的企業,成本將永遠降不下來。  第二種:給自己打工 如TCL的看板管理,在員工通道處放5塊板,分別標注產量、質量、消耗、成本、班組業績情況,這時員工關注自己的工作成效的同時,會不自覺地和別人比,這樣能激發員工朝企業要求的目標發展,也能轉移對上級的不滿。通過建立假想敵人機制,員工會盯著自己的對手進行自我激勵。  第三種:給團隊做事 也就是把個人變得很渺小,而把團隊放得很大,比如說海爾,從來不獎勵個人而是獎勵班組,包...
2019 - 03 - 19
十個人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一萬人的公司,帶隊伍的方法是完全不一樣的,但管理的最低要求是一致的。這個最低要求就是十六個字:“目標清晰,職責明確,賞罰分明,超越伯樂。”十個人的時候可能只需要人治,靠著兄弟之間的情誼為紐帶就能帶好。上到一百人就必須開始講管理,講法制。到一萬人的公司,就必須講企業文化和價值觀,否則公司的組織可能都會隨時崩潰掉。 很多人不理解阿里為什么這么重視價值觀,其實如果去除那些理想主義的因素外,這是企業最大的管理工具。阿里的使命、愿景和價值觀,是阿里最大的核心競爭力。 使命和愿景絕對不是隨便說說的口號,在生死關頭是要起到至關重要的指路作用的。比如什么錢該賺,什么不該賺,發生分歧時,就要看使命和愿景。這不是用來忽悠自己和別人的口號。 價值觀也是一樣,能夠在我們面臨選擇時起到指導作用。當上萬人趨同于共同的價值觀做事時,會帶來兩個顯而易見的好處:一是溝通成本降低了,對一個問題的看法基本都是一致的;二是降低了管理成本,讓自底向上的做事變成了可能。一、目標清晰這似乎是老生常談,但其實很多人設定的目標都是假的,根本就不清晰。 目標清晰有兩層含義,一是團隊的目標要非常清晰;二是給員工設定的績效目標要非常清晰。什么叫清晰?能量化才叫清晰。 阿里技術保障部的關鍵指標,定義的很有道理。當訂單或交易量下降10%時,影響的分鐘數。然...
2019 - 03 - 19
一、 班前會“四規范”1、是規范班前會時間。班前會控制在半個小時以內。 2、是規范班前會程序。班前會嚴格按照“班前點名、安排工作、唱《新礦之歌》、集體安全宣誓、列隊出發”五項程序進行。 3、是規范班前會內容。將薄弱人物排查納入到班前點名環節,把安全培訓納入到安排工作環節之中。 4、是規范班前會考核。建立班前會考評機制,讓職工和專業領導當“評判員”,每月組織一次班前會質量評估,根據評估情況落實獎罰。 二、 班前會“六必講” 1.當班組長對每位職工必講上一班現場情況和存在的問題; 2.必講現場主要安全措施; 3.必講本班具體明確的注意事項和處理方法; 4.必講當班組長的主要安全責任和必須把住的安全環節; 5.必講特殊工種的崗位要求; 6.必講有問題、有隱患地點作業人員必須注意的安全事項,使職工充分了解自己工作的責權與注意事項。 三、 班前會“七步法” 一簽到,各隊嚴格按照班前會管理辦法的程序,嚴格執行一簽到,按照區隊當班班組職工花名冊進行點名考勤,并讓職工在學習記錄本上簽字。 二點評,總結點評本隊、本班上一班工作情況,通報上一班生產現場存在的隱患和問題,并告知整改措施、處理方法及注意事項。 三排查,每次召開班前會,地面值班隊干、現場跟班隊干仔細觀察職工情緒和行為,對情緒激動、臉色不好的職工進行排查...
2019 - 03 - 19
在網上總會看到一些公司的“奇葩”規定。比如,前段時間某公司要求沒有完成業績的員工在大庭廣眾之下爬行,甚至還有公司在開“誓師大會”時喝雞血。他們美其名曰是“團建活動”,為了方便管理。估計管理大師們聽到這些話都能被氣活過來,這些過度管理其實是在炫耀權利和消費自己。一百年前,美國著名管理學家、科學管理理論奠基人,被譽為“科學管理之父”的泰勒發明了“科學管理”分析方法,從此工廠的產出效率得以大幅度提高。時至今日,“科學管理”依然被廣大的中國企業視為臬圭。首先,這種“苛政”式的管理完全把員工推到了企業及企業管理者的對立面,是對員工的不信任。不相信員工的自我管理的需要和自主管理的能力。將員工置于管理的對立面,許多靠教育、靠自覺、習慣就可以解決的問題,現在卻要依靠考核、命令、強制的手段去解決。其次,壓抑了人性和創造力。有學校為了追求校園的“寧靜”和“秩序”,規定在校園內、走廊中不準講話,見面用“眼神交流”,這不變成“地下工作者”在“白區”了嗎!這些做法壓抑了人的個性,不利于人的發展,不能體現人本管理的思想。再有,人人自危、高度緊張、處于封閉的狀態員工怎么可能服務好客戶。最后,“過度管理”是對企業文化發動的一次“內戰”,嚴重削弱了員工對公司的忠誠度和團隊凝聚力。試想,員工受到這樣的待遇,他會怎樣對待客戶?就算有制度防住他們,比如:錄音、監控、顧客打分評價等等,但你只能做到“形于外”,而不是“發如內...
2019 - 03 - 18
精益管理是一種全面管理模式,這種模式必須將精益管理工作引向深入,向工作態度、工作方式、職業素質、職業道德等深層次方面發展。有這樣四個精益管理和改善哲學思想,值得管理者學習和活用。一、員工成長更重要精益管理崇尚“以人為本”的思想,強調“對人的尊重”“重視人的作用”以及“追求自主管理”。真正優秀的制造型企業,主張把員工成長放在第一位,而把追求短期績效提升放在相對次要的位置上。在具體管理實踐中,他們對那種基于“精準數字”的績效考核和獎懲制度不以為然,把績效考核的重點放在向員工提示改善方向,促進員工努力向上。我國企業曾經對“績效考核”比較熱衷,并熱切期望通過考核快速提升管理績效,主要原因在于這種“美式管理”看上去見效快,簡單易行,管理者感覺輕松。而以員工意識能力提升為中心的員工成長戰略和人力資源開發,比單純以考核為中心的管理模式要艱難得多。它要求企業管理者有尊重人、關懷人的博大胸懷,企業上下是一個共同體的認知和境界,以及“傳道、授業、解惑”的素養和能力。企業還要為員工“意識和能力”不斷提升創造良好的組織條件(晉級制度)和施展舞臺(各類改善成果發表機制),引導他們自主學習、自發行動和自我超越。二、預防管理更有效盡管我們懂得預防管理的重要性,但在具體行動上卻很容易走偏,甚至背道而馳,不僅執念于或忙于事后管理,這樣做的后果是嚴重的。在管理實踐中,人們往往習慣于花時間應付層出不窮的問題,優秀者在“...
2019 - 03 - 18
近年來,越來越多的企業開始學習精益,不少企業甚至將精益的實施上升到決定企業生死存亡的高度,可是成功者寥寥。根據以往的經驗,總結出六大精益管理陷阱,你的企業遇到了幾個? 陷阱之一:精益就是做幾個項目 持這種觀點的大有人在。在導入精益時,絕大部分企業最初的規劃就是做一兩個精益改善項目。這絕對是對精益的誤解。 縱觀成功的精益企業,他們與傳統企業最大的不同其實不是看板拉動式生產,有按燈系統等,最大的區別在于企業文化不同。就如很多人總結的實施精益的三重境界:工具,系統,文化,企業理念或文化的不同才是企業卓爾不群,基業常青的基礎。 企業文化的變革才是推行精益規劃的重中之重。而精益文化中把尊重人放在最根本也是最重要的位置,沒有對員工的切實關心尊重,精益推廣是不會長久地在企業落地生根的。 幾乎100%的企業都把企業理念和各種口號寫在墻上,幾乎都有以人為本之類的表述。可是當和工人聊天時,很多時候我們得到的信息卻是拖欠工資,長時間的加班,沒有完整的四金,不斷的安全事故,靠罰款來管理,大量的人員流失等等。 在這樣的企業中實施精益,即使有若干個成功的改善項目,從長久來看,精益必定是失敗的。 標陷阱之二:精益只是管理層的事 很多企業實施精益往往是從培訓開始的。 老板重視的結果是各部門的經理和都來參加培訓。但應該讓工人也...
2019 - 03 - 18
為什么,諸多的中小企業的生產計劃做的都很差呢?生產為什么會那么混亂呢? 這個答案,你我都想知道。也許今天的內容,就是答案!第一:企業的導向有問題許多中小企業的老板都是業務出身,都知道沒有業務就沒有利潤,業務是利潤的源泉,所以,他們非常注重客戶的要求和反應,一切圍繞著客戶轉,對于與客戶打交道的人——業務人員也賦予了高于一般管理者的權力,致使企業完完全全成為了客戶的附屬和車間,而客戶的類型和需要又是多種多樣、千變萬化的,企業的資源都是有限的,滿足了甲客戶的要求,就難以同時滿足乙客戶的要求,有時候剛按客戶的來做,客戶可能又更改了要求!總之,企業的一切都隨著客戶的變化而波動,企業總是在追趕著客戶的腳步,卻又永遠無法追上。從理論上來說,以客戶為中心是現代企業的經營理念,企業應該隨著客戶的需要而動,但從操作層面上來講,這卻是一句空話。因為每一個企業的存在,首先是為了自身的贏利,企業的目的是為了自己,而為了達到這個目的,它不得不去關注客戶的需要,可見,自身的自存和贏利是目的,滿足客戶的需要是手段,那么當企業為了滿足客戶需要而陷入一片混亂,并且付出了企業不能承受的成本和代價時,企業就應該反思自己的行為模式了,企業應該思考自己怎樣才能過得更好。當企業思考自己怎樣才能過得更好的時候,管理就開始提上了議事日程,過去單純拼市場的做法,就開始轉向既靠市場更靠內部管理的階段,企業經營的目光開始內、外兼顧,企業...
2019 - 03 - 18
導讀:當我們客觀審視企業的工作時,無論是高級管理者,還是普通員工,都在將大量的時間和精力放在如何正確的做事上......而一旦企業處于戰略實施狀態時,組織的整個大的動作又都是在全力構建這樣一個宏偉工程。如今,筆者更愿意站在一個戰略實施的高度去看待流程的問題。根據以往十年的咨詢經驗,筆者系統總結了企業進行全流程管理的十個完整步驟,如下圖所示,旨在幫助管理者找到一條實現流程管理的有效途徑,把握好其中的關鍵點,從而將流程管理對提升企業管理的價值最大化。正確的做事和做正確的事同樣重要。通常來說,正確的做事是流程問題,做正確的事是戰略問題。戰略通常是一個動態的過程,從設計到實施再到評價,包含三個不可分割的完整組成部分,這樣一個戰略實施的過程本質上就是一個流程問題。所以,不管戰略也好還是流程也罷,兩者本質上不僅并不矛盾,而且同樣重要。一、識別環境環境是實施企業全流程管理的一個基本前提,包括內外兩個方面。通過對環境因素的分析,我們可以制定相應的流程管理策略。主要的內部環境因素包括,公司戰略、業務結構、組織結構、崗位配置、規章制度、表單報表、信息化程度、管理文化、團隊成熟度等等。在一個企業里,如果這些因素沒有清晰的標準,或者模凌兩可似是而非,則存在一個流程驅動內部因素規范升級的過程,如果這些因素有章可循,那么流程管理的基礎工作就會比較扎實,起點也會比較高。主要的外部因素包括,宏觀環境、行業環境、政...
2019 - 03 - 18
培訓介紹:課題:工廠5S推進與目視化管理對象:生產相關部門 培訓重點講解內容:1、對上期作業進行指導、2、走訪現場,下個階段熱內布置  培訓形式:講授+現場走訪+輔導;培訓形式多樣化;引導客戶去現場發現問題,并引導大家制作下一部的行動計劃。 講師講授:大量的案例和實操項目圖片、表格供客戶參考學習。可視化很強。對學員幫助很大。上課風格風趣幽默。在所講授的版塊很專業。  內容設計:內容設計豐富合理。 課程亮點:形式、內容很落地,讓學員參與感很強。并且對工作具有實際指導意義。  文章來自網絡,版權歸作者所有,如有侵權請聯系刪除
2019 - 03 - 18
培訓介紹: 課題:基層管理者領導力提升訓練 培訓重點講解內容:角色定位與管理認知  威信樹立與領導力 有效溝通與激勵 培訓評分: 學員體會:1、要適時、合理的轉換角色,同時一定要勇于承擔應該的責任。2、深層理解領導力的作用,自己的角色定位。3、定位很重要,定位決定自己的角色。4、對于本次的培訓,有效地提長自己的管理能力,并發現自己有哪些不足。5、不虛此行,對自己的幫助很大,希望把自己學到的東西運用到工作中,把所學分享給同事。  本文為原創作品,允許轉載,轉載時請務必以超鏈接形式標明文章的原始出處 、作者信息和本聲明。否則將追究法律責任。
2019 - 03 - 18
培訓介紹:課題:問題分析與解決DMAIC對象:一線班組長 培養期望:學會認識和定義不同的問題;掌握運用數據準確描述問題的方法;掌握問題的原因分析方法,并找出合適的解決措施 ;掌握問題的控制方法,建立起問題解決的文化。培訓評分統計:培訓滿意度:學員體會:1、了解解決問題的基礎知識,方法論,工具,老師邏輯清晰,講解深入淺出。2、收獲很大,可應用于后續工藝/設備/質量改進/優化。3、很專業,老師思路清晰,知識量和時間經驗非常豐富。4、對系統工具運用有初步的認識和理解。5、更加系統的了解如何分析改善工作中的難問題并加以改進。
2019 - 03 - 18
5S管理作為一種基礎管理,對內可以創造安全整潔的環境、消除各種浪費,對外可以樹立良好的企業形象,進而為企業帶來長遠的經濟效益,確實值得所有企業推行。 但是在中國90%推行5S的企業都沒有成功,原因何在? 管理理論界和5S培訓師總結的失敗原因大致包括:高層支持不力;中層不重視甚至有抵抗意識;員工素質低不認真不配合。但是,這些并非深層原因,而是表面現象。把現象誤作原因當然解決不了問題。 異于美國資本主義的日本儒家資本主義上世紀70、80年代的優異表現和南美資本主義的腐敗衰落,特別是前蘇聯1991年采取“休克療法”,在缺乏資本主義體制的制度和人文基礎的情況下一夜轉變成資本主義體制的不良后果,使新制度經濟學得出一個重要結論:制度具有互補性。即制度的順利運行依存于其所處的歷史、法律、社會、技術、政治和經濟環境,因此,一種制度的移植必須有與之互補的環境相配合。 5S作為一種源自日本的制度,在往中國的企業移植時當然也需要有與之互補的環境。而5S在中國企業推行失敗的原因當然也主要在制度的互補性上。我們只要找出我國企業推行5S失敗的環境與日本5S運行成功的環境的關鍵差異,即可找出我國企業推行5S失敗的原因。 按照這種思路,我們下面就追溯5S在日本的特殊運作環境。 5S的日本環境 首先要明確的是,5S并非突然一次冒出,而是在實踐中根...
2019 - 03 - 12
導 讀:“人是戰略和執行的連接點,是戰略成敗的決定性因素”。一、企業戰略從哪里來? 戰略不是孤立的,是系統問題。戰略目標的確立是一個組織成熟發展的第一項成果。 舉兩家企業例子:阿里巴巴和騰訊。這兩個公司每一家的市值幾乎等于中國石化+中國移動,超過4000億美元、差不多3萬億人民幣,而中國石化和中國移動都是不到2萬億人民幣的市值。阿里巴巴和騰訊的大股東,即真正擁有這兩個公司的人,都不是中國人。騰訊的最大股東Naspers,是南非的,占股40%左右,馬化騰占10%左右;阿里巴巴的最大股東是孫正義,日本的,占30%股權,馬云只占7%-8%股權。我開玩笑說,這是典型的中國人打工打成首富。 為什么會這樣?他們在最困難、最需要錢的時候,中國投資者沒有人投資,從戰略來講,沒有人認識到這個公司的成長性和未來潛力。這不是賺錢問題,是戰略問題。在戰略思考上,有沒有真正考慮成長性,思考如何培養業務和發展潛力,而不是不賺錢就趕緊賣掉,這講的是戰略形成的動力。我到井岡山學習,記著有個例子:毛主席在黃洋界問士兵,“往前看是什么地方”?士兵說是茨坪。“再往遠看”?“是吉安”。“再往遠看”?“看不到了。” “那不行,我們一定要看到全中國看到全世界。”如果是今天有人說毛主席的這個話,我們不吃驚,但那時候毛主席晚上估計都沒飯吃,手里只有幾十條槍的軍隊,但他的戰略性、前瞻性,奠定了中國革命...
2019 - 03 - 12
班組職位不大,責不小。他是企業的一線指揮官,聯系上下級的紐帶和橋梁。不想當將軍的士兵不是好士兵,班組長是當將軍的第一步,第一步必須心中有數:要知道當好班組長的 5、6、7、8、9、10 ,即5個角色、6項使命、7種類型、8條權限、9條戒律,10種能力和10個妙招。一、班組長的5個角色 (1)責任者。對企業來說,班組長是基層的治理員,是質量、本錢、產量  指標達成的最直接的責任者,是企業利潤的創造者。(2)帶頭人。對作業員工來說,班組長是直接領導、作業指導和作業評價  者,是作業職員的幫助者和支持者,是班組的主心骨、帶頭人。(3)橋梁。對主管職員來說,班組長是主管職員命令和決定的執行者,是主管職員和作業職員之間的橋梁,是治理精神的傳播窗口。班組優點于各種關系的交匯點,要協調上下級之間、班組之間、班組成員之間的關系,化解矛盾,促進各方面關系的人。(4)同事。對其它班組長來說,班組長是同事、是戰友,是協作配合者和競爭者。(5)助手。對中層治理職員來說,班組長是左右手。顯然,企業有了好的班組長,就有了一個堅實的基礎,各項工作就有了可靠的保證。有不少民營企業,在治理上沒有班組長這一層次,只有車間主任這一層,治理起來就很不順手,出現了種種現場題目。二、班組長的6項使命 (1)完成生產任務。領導要團結組員,通過不斷尋找題目點、不斷創新,開展質量改進活動,挖...
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