十個人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一萬人的公司，帶隊伍的方法是完全不一樣的，但管理的最低要求是一致的。這個最低要求就是十六個字：“目標清晰，職責明確，賞罰分明，超越伯樂。”
十個人的時候可能只需要人治，靠著兄弟之間的情誼為紐帶就能帶好。上到一百人就必須開始講管理，講法制。到一萬人的公司，就必須講企業文化和價值觀，否則公司的組織可能都會隨時崩潰掉。
很多人不理解阿里為什么這么重視價值觀，其實如果去除那些理想主義的因素外，這是企業最大的管理工具。阿里的使命、愿景和價值觀，是阿里最大的核心競爭力。
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使命和愿景絕對不是隨便說說的口號，在生死關頭是要起到至關重要的指路作用的。比如什么錢該賺，什么不該賺，發生分歧時，就要看使命和愿景。這不是用來忽悠自己和別人的口號。
價值觀也是一樣，能夠在我們面臨選擇時起到指導作用。當上萬人趨同于共同的價值觀做事時，會帶來兩個顯而易見的好處：一是溝通成本降低了，對一個問題的看法基本都是一致的；二是降低了管理成本，讓自底向上的做事變成了可能。
一、目標清晰
這似乎是老生常談，但其實很多人設定的目標都是假的，根本就不清晰。
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目標清晰有兩層含義，一是團隊的目標要非常清晰；二是給員工設定的績效目標要非常清晰。什么叫清晰？能量化才叫清晰。
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阿里技術保障部的關鍵指標，定義的很有道理。當訂單或交易量下降10%時，影響的分鐘數。然后通過這個指標，去撬動所有人、所有部門做事情，包括其他部門的人。
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所有的工作一定有最關鍵的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么說明不夠關鍵，沒抓住要害，要么說明沒想清楚。
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同樣的，相信大多數員工的績效目標設定的都是不夠清晰的，很多人的目標都是定性而非定量。比如目標是做了什么事情，沒有一個定量的考核標準，這種都存在問題，要么有很大水分想蒙混過關，要么就是忙錯方向到最后不解決問題。對員工傷害最大的是，到最后都沒法證明他的業績做的比別人好。
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其實一個簡單的問題就能判斷出員工的績效目標設定是否清晰：員工是否知道當他做了什么之后，一定能夠得到超出期望的評價或晉升？
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如果回答不出來，就說明員工的績效目標設定的不夠清晰。
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目標都沒設定清晰，團隊有力量都不一定使對了方向，所以這是管理者在帶團隊時需要做的第一件事情。
二、職責明確
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職責明確指的是責任要明確到人，要有問責制。
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任何一件事情，都應該有人對此負責，不應該存在灰色地帶。這個問責一定是聚焦的，不能是問責兩個人，只能是一個人。一旦有兩個人對此負責，到最后就會搞不清楚到底誰負責，就會存在灰色地帶。
這里不是說每個KPI只能有一個人背，在實際工作中很多人共同背一個KPI是常有的，特別是在目標分解之后。這里說的是一件事情到最后一定有一個人為此負總責，如果要殺頭，第一個殺他。
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職責明確就是為每件事情找到一個可以殺頭的人，如果找不到，說明職責不夠明確。
三、賞罰分明
當明確了職責后，隨之而來的就是賞罰分明，該殺的人要能殺的掉。
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不要以為賞罰分明是很容易做到的，對大多數人來說都會非常的艱難。一個合格的管理者至少是要開過員工的，從來沒開過人的談不上合格的管理者。
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護短是一種非常惡劣的行為。不要看很多小說里主人公非常霸道的護短行為，就有樣學樣的以為這樣做了下屬一定會感激你。護短的后果就是是非不分，會讓員工看到公司的體制是不公平的，是在任人唯親。
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所以哪怕是再親近的人，該殺的時候也決不手軟。反過來，哪怕是平時再不喜歡的人，只要真的做出了成績，就一定要重賞。能做到這點的體制一定是透明的，一定是基于目標清晰和職責明確來的，誰做的好，誰做的不好，一眼就清楚。
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在一個成熟的公司里，不應該存在不看功勞看苦勞的事情，一切應該以結果為導向。同樣的也不應該去搞什么小團伙，不應該講誰是誰的人，私交可以有親疏，工作卻不能講交情。做公司不是為了讓誰開心，而是為了把事情做成。
四、超越伯樂
大家應該都聽過喬布斯對于只招一流人才的論述，這個道理人人都懂。一流的人才都來了，還有什么做不到的？但是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一種體現。很多時候光靠薪水是吸引不來一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。
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管理者要善于做伯樂，要知人善用，把合適的人摁在合適的位置上。團隊的血液要流動起來，不能一成不變。
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超越伯樂實際上是指對于人才要有培養，幫助人才成長。對于管理者來說，要善于利用管理杠桿，把自己的直接匯報下屬培養起來，讓他們能獨當一面，好過自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。
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“目標清晰，職責明確，賞罰分明，超越伯樂”是管理者需要具備的最基本素質，做不到的話在組織內部或多或少會存在些問題，在此之上再去談業務能力。如果一些創業者能夠從一開始就明白并做到這些，創業的成功率可能會大很多吧。
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