導 讀：“人是戰略和執行的連接點，是戰略成敗的決定性因素”。

一、企業戰略從哪里來？

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戰略不是孤立的，是系統問題。戰略目標的確立是一個組織成熟發展的第一項成果。

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舉兩家企業例子：阿里巴巴和騰訊。這兩個公司每一家的市值幾乎等于中國石化+中國移動，超過4000億美元、差不多3萬億人民幣，而中國石化和中國移動都是不到2萬億人民幣的市值。阿里巴巴和騰訊的大股東，即真正擁有這兩個公司的人，都不是中國人。騰訊的最大股東Naspers，是南非的，占股40%左右，馬化騰占10%左右；阿里巴巴的最大股東是孫正義，日本的，占30%股權，馬云只占7%-8%股權。我開玩笑說，這是典型的中國人打工打成首富。

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為什么會這樣？他們在最困難、最需要錢的時候，中國投資者沒有人投資，從戰略來講，沒有人認識到這個公司的成長性和未來潛力。這不是賺錢問題，是戰略問題。在戰略思考上，有沒有真正考慮成長性，思考如何培養業務和發展潛力，而不是不賺錢就趕緊賣掉，這講的是戰略形成的動力。

我到井岡山學習，記著有個例子：毛主席在黃洋界問士兵，“往前看是什么地方”？士兵說是茨坪。“再往遠看”？“是吉安”。“再往遠看”？“看不到了。” “那不行，我們一定要看到全中國看到全世界。”如果是今天有人說毛主席的這個話，我們不吃驚，但那時候毛主席晚上估計都沒飯吃，手里只有幾十條槍的軍隊，但他的戰略性、前瞻性，奠定了中國革命成功的基礎。這就是戰略形成的動力。

二、戰略是什么？

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戰略到底是什么？我認為，戰略根本上是增長和增長方式，戰略的起點是市場。

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德魯克提出，戰略就是通過最有效的管理，用最小的資源達到最大回報的過程。戰略的根本是一種增長方式，我們用什么樣的方式、什么樣的路徑達成企業的增長。

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對于多元化集團而言，集團總部指導各業務單元，可以運用戰略思考十步法形成業務單元競爭戰略。每年中化集團都用十步法，把戰略過一遍，每年做預算前要回顧戰略，看一下戰略對不對，怎么做下去，是不是不該做下去了。

三、戰略與執行的關系

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同樣的戰略選擇、行業選擇及定位、資源投入、市場環境，得到的結果不同，這是因為團隊成員、組織方式、體制效率不一樣。或者說，戰略一樣，執行不同，結果就不同。

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在企業里，戰略和執行是最難處理的關系。建立在討論戰略、宏觀環境、產業政策之上的東西和實際做到的東西，往往差了60-70%。因為組織的聯系、人的聯系、資源的聯系，都會導致戰略執行出現偏差。反過來，有的中層很能干，基層非常有活力，最終也可能推動、補充和挽救戰略。完全看一個組織系統里是怎么來管理這個事情的。

人是戰略和執行的最大連結點。企業的“企”字，是“人在上”，人是企業里最核心的要素。中國人叫企業，老外叫COMPANY，也是伙伴的意思，從中可以看出人在企業里的關系。在企業管理中，有動力系統，也有承力系統。想不想去做，是有沒有動力系統；能不能做好，是有沒有承力系統。

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高層管理和中下層管理職責不同，越是戰略和宏觀的事情，越是高層的事情，這也是個系統，不斷地循環，不斷地自我更新。從戰略方向的調整，資源的獲取及配置，到團隊的組建及構架，目標預算及評估考核，再到產品、技術、成本，市場營銷渠道、客戶、消費者及市場份額，戰略逐步與執行聯系到了一起。

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這個邏輯很清晰。如果企業選擇錯了行業，想通過經營解決很難。因為是戰略性的選擇出現問題，必須得去創造新的戰略。市場決定戰略，戰略決定營銷。作為戰略執行來說，這幾乎是區分好企業和壞企業的關鍵點。

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我在香港的時候，香港有兩家公司和記黃埔和新世界，當時這兩家公司很多業務都一樣，比如都做地產、電訊、港口、零售。20年后，新世界的股票還是10元，李嘉誠的和記黃埔已經漲得非常多了。業務一樣，市場環境也是一樣，體制上也沒有大的區別，為什么結果有這么大區別？關鍵在用人上。

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我之前問過李嘉誠先生，為什么你做石油、做電話都能做得很好，恒基、新世界他們做地產還可以，但其他業務不行？他開玩笑說，主要他會說英語。他白天在廠里打工，晚上學習英文，因為會英語，所以不怕外國人，請了一堆外國人給他工作，外國人的眼界超出香港人，做了很多石油、互聯網的投資。

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所以最重要的是用人，李嘉誠有用人的眼光，有全球戰略眼光，有對行業的判斷眼光。再來看其他香港公司，基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司，這些公司發展的局限性很大。

四、人在企業中的作用

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在企業里，說到戰略，說到任何一個業務決策時，都要假設人的存在，假設人是有能力的。在真正的管理學里，人就是全部。為什么？因為人是所有其它管理行為的前提。你擁有了最好的團隊、最好的體制、最好的管理方法、最好的企業文化，再來說其他做事情的方法。

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但我們的問題是，往往這個假設不存在。我們已經決定了應該怎么做，但等我們返回來才知道，從能力到動力、到專業性都不夠，這就有問題了。所以說人是管理的起點，也是終點。“以人為本”，“人在上”，“人本主義”，見物一定要思人，這實際是對管理的基本要求。

五、6S管理體系

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我在華潤、中糧、中化等企業都在推廣分解6S管理體系。在企業運行過程中怎么管理企業，可以看到人和事情的關系。

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第一，戰略單元管理體系（BU、事業部）。什么叫“戰略單元”？首先它本身行業的戰略性，其次它里面有對戰略的理解和驅動。

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第二，全面預算體系（分析業務、市場）。過去編預算是財務部編預算，現在不是，有企業甚至只做工作計劃不做預算，明年做什么、賣什么產品、占多少市場，不再算出來，因為這個數基本上是造出來的。全面預算系統是真正把業務搞清楚。

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第三，管理報告體系（當期、主業、真實）。過去都有財務報表，但是不能拿財務報表來管理，因為財務報表把歷史上非現金性的、會計處理的東西都做到一起，很難評價。而管理報告系統剔除歷史、會計原則等，專管對主業的當期競爭性評價。這樣團隊的責任很清晰，而且很容易評價。

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第四，審計體系（內部運營合規建設）。審計體系是內部審計，主要以合規性審計為主。比如我給別人放賬、貸款，把貨賣了錢沒有收回來，這個是會計審不出來的，但從企業來講需要考慮這個業務應該如何放款、負債比例不能高多少。

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第五，業務評價體系（標桿、市場、歷史）。過去對業務的評價靠預算。你說今年要賺1個億，到年底賺了1.2億，表揚你一下，賺了8000萬，批評一下，這樣預算就變成了討價還價的系統。而所謂以標桿、競爭對手、市場、歷史來評價，預算評價只占10%到15%，其余85%依據市場、歷史、標桿的評價。

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第六，管理團隊及經理人評價體系（團隊、創新、潛力）。戰略性的投資要經過一個長時期的培育，要渡過困難階段，這是最重要的事情，也是最難的事情，更是最沒人想干的事情，但也是最應該讓最好的人去做的事情。

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否則企業這一年盈利了，人走了，事也沒了；企業換了個班子，企業就不行了；企業做了幾個交易型的生意掙了錢，但并沒有戰略性基礎，企業也無法被拉到增長軌道上來。所以怎么樣評價團隊經理？賺錢的就一定是好經理？不一定，不賺錢的是不是壞經理？更不一定。這有對企業發展階段、創新性、潛力的評價。

把這六點連在一起，運營就開始了，每年都會分解成投資、評價、業務運行過程來進行評價。現在中化的這個體系自動在周轉運作，每年在自我完善、自我更新、自我提升。

六、企業經理人的標準及素質要求

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企業里面還有個難題，就是什么樣的人是好人，這幾乎是全世界范圍內的難題。

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很多人去GE學習過，我去學習的時候還是韋爾奇的時代，韋爾奇講4E，Energy（活力）、 Energize（激勵）、 Edge（膽識和決斷）、Execute（執行力），這4E是GE對人的評價。

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后來換了伊梅爾特，伊梅爾特把4E換成了專業、學習、創新和尊重人，重新解釋了他對企業人評價的要求和作用。他把GE的戰略也轉變了，把GE過去并購、甚至金融為主的業務，轉變成了需要更多的工程師，不需要更多的會計師。

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伊梅爾特最近被換掉了，為什么被換掉？外界認為伊梅爾特沒有跟上數字化、互聯網經濟時代，雖然他一直非常努力地去跟，但他沒有跟上這個時代，GE的市值、股票一般。

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那么怎么評價一個人？對企業內部來說標準很多，包括學習、激情、團隊、創新、敬業、廉潔，每個人都會說出不同的東西。

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標準有什么用？兩個作用：

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第一，選人時有一定依據。每個標準都可以打分，比如是否誠信、是否有擔當，從1分到10分來做打分，如果大家都是這個看法，就有一定的準確性在里面；

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第二，如果不斷推動這些標準，讓大家覺得這個標準是企業追求的、是企業推崇的人，那么大部分人就會去效仿、學習，這個標準慢慢就會起到作用。

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我認為企業經理人70%是天生，30%是培養出來的。只有有這些特質的人，才能被培養出來。對我來說，最難的是把管理者換掉，任命的時候要談話，換掉要說對不起，我比他還難受。

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所以，當有了理念性、政策性、宏觀性的東西，對人的判斷就變成了最難、風險最大、收益也最大的事情。標準分思想素質的標準和工作能力的標準，這個單子可以列得非常長，企業要有意識地去不斷修正、完善、使用、推動這個標準，這和執行戰略密切相關。

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