關(guān)于約束理論與精益思想比較的原文在LEI的討論區(qū)里發(fā)表后，立刻激起了全球精益圈朋友們的熱烈討論，其中包含了許多真知灼見。也許其中有些正是你想要說的，也有些剛好站在了你的反方。讓我們來看一看。

1 時間，TOC和精益

日本汽車制造商開發(fā)出及時生產(chǎn)方式（JIT），目的是滿足第二次世界大戰(zhàn)后多品種、小批量及波動的市場需求，我們可以從這里看到基于時間的競爭理念（小喬治·斯托克，1998年7-8月，哈佛商業(yè)評論，《競爭優(yōu)勢的新來源》）。從TOC的角度來看，增加有效產(chǎn)出的目的可以通過減少制造的交付周期這個手段來實現(xiàn)。

近年來，企業(yè)界普遍致力于提高公司總體價值鏈對市場的響應(yīng)能力，著手于實現(xiàn)更快的產(chǎn)品開發(fā)周期（例如，豐田公司新車設(shè)計的多項目并行管理），更短的采購周期，以及更有效的物流跟蹤（使用新的IT工具），高效的送貨/分銷系統(tǒng)，以及更快速的服務(wù)。（很多公司也意識到，生產(chǎn)制造等上游活動的反應(yīng)速度會被遲緩的下游活動拖后腿。）

使用時間作為實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的武器（就像美國服裝業(yè)體現(xiàn)的那樣），具有以下優(yōu)點：

·?通過減少庫存和運營費用，實現(xiàn)更低的成本

·?通過縮短產(chǎn)品生命周期，降低產(chǎn)品失敗的風險

·?通過對客戶偏好變化的快速反應(yīng)，提高客戶滿意度

2 TOC和精益思想

理解世界頂級的經(jīng)營理念的第一步，就是找到各種不同理念體系認可的共同點，以及它們和傳統(tǒng)大批量生產(chǎn)方式不一樣的地方。精益和TOC是兩個最好的例子，當然還有很多不錯的例子（需求流動技術(shù)，速度，等等）在現(xiàn)實世界中各種可持續(xù)的實施過程中，我們需要按照某一個體系的方法來實施，但是這并不意味著我們需要排斥其他的體系。真正的挑戰(zhàn)是，如何幫助人們改變那些已經(jīng)成為本能的傳統(tǒng)大批量制造的理念。破壞了其中的這個或那個體系，實際上會破壞我們朝著其中任何一個方向?qū)崿F(xiàn)革命性突破的潛力。

TOC的關(guān)鍵在于，與其說它是一個消除約束的系統(tǒng)，不如說它是一個管理約束的系統(tǒng)。一個真正有見識的組織非常清楚地知道組織的約束應(yīng)該在哪里。約束永遠是現(xiàn)實存在的，問題在于你想把它定位在內(nèi)部自己可以控制的地方，還是外部（例如，市場）。真正能夠掌握自己命運的公司，會把約束當成一個閥門來控制，并且持續(xù)地促進價值的流動。

3 問題在于波動！

我個人認為，這兩個理論是互補的：只有消除了瓶頸才能建立一個真正意義上的拉動系統(tǒng)，但是在不損害客戶和股東的利益（增加有效產(chǎn)出或者優(yōu)化價值流……這實際上又是一回事！）的前提下，怎么做才能立刻降低成本（或者庫存或者運營費用）呢？ 為了實現(xiàn)這一目標，目前我們?nèi)孕枰欢ǖ膸齑妫驗槭袌龅男枨笫谴嬖诓▌拥摹Ｒ虼耍愕木彌_庫存將會大于1（TOC的緩沖概念），這看起來和精益的單件流有些不一樣。

當你標準化了你所有的過程，并且使用了所有的持續(xù)改善工具，你就能實現(xiàn)零波動，這樣，所有的緩沖庫存都能達到1（單件流），此時，精益和TOC 就是完全一樣的。

在我看來，TOC是用來逐個解決問題的方法，而精益則是著手于公司想要實現(xiàn)的愿景，只要思維方式和目標足夠清晰，具體使用什么工具就顯得不是那么重要了！

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4 相較于降低成本，TOC更傾向于增加銷量，TOC的“鼓-緩沖-繩子”概念就是一個拉動系統(tǒng)

在此我想說明兩點：

1.?文中提到兩個體系的最終目標都是一樣的：因為成本降低而實現(xiàn)利潤提升。沒有必要過于糾結(jié)具體的計算方式，TOC更傾向于增加銷量，而不是降低成本。它關(guān)注的是幫助人們找到持續(xù)提高有效產(chǎn)出的杠桿點（政策或者物理上的約束）。

2.?在本文后面的郵件附件中，Stephen Corbett宣稱，“TOC是建立在推動系統(tǒng)之上的。”現(xiàn)實的情況是，盡管TOC的架構(gòu)與TPS不一樣，但是TOC確實是一個變相的拉動系統(tǒng)。因為約束，或者說“鼓”，是基于需求而確立的，并被以“繩子”（信息傳遞）機制對系統(tǒng)的控制點施加影響，所以，工作在整個系統(tǒng)中是被拉動的，并且它的速率是與需求同步的。對戰(zhàn)略性緩沖庫存（注：設(shè)置在瓶頸環(huán)節(jié)前防止“斷料”的庫存）水平的不斷調(diào)整，可以將庫存控制在最低水平。

5 TOC和精益思想都關(guān)注整個組織

1?高德拉特將“增值行為”定義為將工廠推向“目標”的行為，這一點我很喜歡。我們剛開始在BT做價值流圖析的時候，很難確定哪些行為是增值的，哪些不是，尤其是員工直接和客戶互動的情況。我們后來發(fā)現(xiàn)，先清楚地定義好每個流程的具體“目標”，可以幫助我們更容易地分辨每個行為是否是增值。

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6 TOC不是一個關(guān)注局部的改善方法

很高興可以看到將TOC和精益進行比較的文章。根據(jù)我多年從事TOC和精益的經(jīng)驗，其中包括在豐田公司實踐豐田生產(chǎn)方式，就這兩者的對比提供一些我的觀點。我認為，對這兩者的一些要素，存在一些非常根本性的誤解，必須予以澄清。否則,精益或者TOC的實施者，甚至是兩部分人都會，遲早遇到問題。

首先，和前面的匯總表格里面所描述的完全相反的一點是，TOC絕對不是，從來不是，而且也永遠不會是關(guān)注于局部改善的（至少在恰當?shù)膶嵺`中）。

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7 TOC將全局的改進和局部的行動進行調(diào)和，并且是和拉動系統(tǒng)兼容的

非常感謝本文的作者能夠發(fā)表如此有用的文章。我非常認可文中總結(jié)部分所說的TOC和精益有著很多相似的地方，而且這些相同的地方比它們之間存在的差異要重要的多。與此同時，我也想指出兩處我不認可的地方。

首先，文章作者認定TOC關(guān)注的是局部的行動，我必須指出，TOC抓住的核心問題是如何調(diào)和全局的改進和局部的行動。TOC堅決主張，只有聚焦在真正的約束上，才能采取有效的局部行動，并進而提高整體的績效。我認為，在匯總表中并沒有提到這一點。

第二個我不認同的觀點，來自文章后面的一條讀者評論。Stephen Corbett認為，TOC是一個推動系統(tǒng)。我認為TOC更是一個拉動系統(tǒng)。不可否認，TOC主張在特定的地方設(shè)立緩沖（庫存），從而確保瓶頸或者客戶無需等待。但是，新的訂單會為瓶頸拉來新的生產(chǎn)需求，相應(yīng)地將所需的物料拉到系統(tǒng)里面來。我同意，這看起來比精益的看板方式要復(fù)雜，但本質(zhì)上仍然是拉動。以我的經(jīng)驗，推動系統(tǒng)的運行需要收集大量的信息：包括對每個SKU（庫存單位）的需求預(yù)測（需要季節(jié)性地調(diào)整，當然），以及多次會議來提高需求預(yù)測的準確性，精準的庫存記錄，并實施一個巨大的數(shù)據(jù)庫，來容納這些信息。也許是語意上的差別，但是我沒有看到Corbett先生所表述的兩者之間的相互抵觸。

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8 TOC和精益思想是相互排斥的

讀完TOC和TPS的比較，我認為作者忽略了一個非常重要的因素。TOC和精益有一個共同的基礎(chǔ)——找出并消除浪費。精益關(guān)注使用拉動和流動來找出需要消除的問題，而TOC則使用廣泛的分析，這兩者并沒有截然的不同。理論層面上看，兩者沒有根本的不同，但是在解決問題的方法上，兩者存在很大差異。

由于關(guān)注點的不同，兩者在尋找解決方案的時候存在根本性的差異。TOC利用瓶頸環(huán)節(jié)來驅(qū)動整個流程，而精益關(guān)注在拉動。實施TOC的企業(yè)中，其物料流要遠比實施精益的企業(yè)中復(fù)雜得多。TOC是建立在推動系統(tǒng)的基礎(chǔ)上的。TOC使用一個混合的物料需求計劃（MRP），根據(jù)瓶頸環(huán)節(jié)能處理的速度，向整個生產(chǎn)系統(tǒng)中提供物料，推動物料在系統(tǒng)內(nèi)流動。而另一方面，TPS是一個拉動系統(tǒng)，它將客戶需求分解到系統(tǒng)中，并隨時補充被客戶提取掉的部分。這兩個方法是互斥的，因此兩種制造理念不可能結(jié)合在一起。

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9 組織壁壘的改變：TOC和精益思想的另一個區(qū)別

非常棒！這篇短文對很多公司內(nèi)部正在進行的爭論進行了深入分析。我同意作者的結(jié)論，TOC可以作為精益的一個工具，同時我也想提出一個另外的觀點。TOC是一套用來管理生產(chǎn)流程的很有邏輯且很精確的工具。這正是它的魅力所在。我認為，TOC可以在很少的人員參與下，在一個限定的區(qū)域?qū)嵤缇彌_庫存已經(jīng)被定義和實施，并且已經(jīng)和所有與之相關(guān)的人員進行溝通。整個組織并不需要對TOC有非常深入的了解。

相反地，TPS對精益的真正意義上的追求建立在全員參與的基礎(chǔ)之上。必須要有從傳統(tǒng)的西方的思維模式到精益思想模式的轉(zhuǎn)變。我認為，這是TOC和TPS的另一個區(qū)別。

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10 高德拉特眼中的TOC和精益思想的一致性

下面的內(nèi)容，是1999年3月24日艾利·高德拉特公開表述的，他認為的精益思想和約束理論的比較。高德拉特解釋到，TOC側(cè)重找出從哪里下手以及需要改變什么，精益?zhèn)戎赜谌绾胃淖儭烧叨寄軌蛱峁┤绾我I(lǐng)變革的思路。

實際上，兩者的知識架構(gòu)都有著各自獨特并相互促進的指導(dǎo)作用。精益強調(diào)通過親自動手實踐來改進的做法，TOC則提供了理論基礎(chǔ)（科學思維）和過程工具（云/樹），可以幫助精益獲得更多的思路。在實際的工作中，我們也是這樣來運用這兩個工具的。高德拉特能夠親自來平息這樣一個困擾我們多年的關(guān)于孰優(yōu)孰劣的爭論，是一件非常了不起的事情。

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