走上精益之路的生產商會獲得巨大回報，這些回報應該清晰地體現在凈利潤上。降低庫存投資，提高顧客滿意度，減少供應商管理工作，這些都是公司在利用合適的企業應用來精益化其供應鏈時能實際期望實現的回報。

中國制造面臨人力成本上漲這一大難題，其中的解決方案之一就是管理的精益化。這是在管理能力上的“轉型升級”。

供應鏈環境的精益關乎對采購、生產、配送和訂單處理的全盤考慮。因此，必須采用一定水平的企業技術，用全局的觀點看待組織，而不能將組織視為一個個功能孤島。

但是，在用技術促成精益供應鏈之前，生產管理者必須首先學會用精益供應鏈的觀點考慮問題。下面四個技巧能幫助他們在生產運營中實現精益供應鏈改進。

1、解決生產效率和客戶服務之間的沖突。

在精益供應鏈領域，我曾接觸過一家油漆涂料生產商。在實施了新企業應用之后，這家公司想要利用新應用帶來的運營可視性來實施一個精益供應鏈項目。這家公司發現，在讓組織實現精益之前，必須對現有運營和流程的現狀有清楚的認識，然后才能對流程變化做出決策，并對這些變化在多大程度上減少了非增值性工作進行衡量。

因此，與大多數生產商一樣，這家公司很快面臨了生產高效與快速反應客戶需求這兩個要求之間的沖突。生產部門定下的計劃總是用大批量生產保證效率最大化，這實現了原材料的高效購買以及機器準備時間、生產人員和其他成本的最大化收益。大批量生產就是最大程度減少單位產品生產成本的最佳方式。

單位產品的成本低廉固然吸引人，但與銷售部門的目標有沖突。生產部門的評估獎勵是基于效率的，而銷售部門的評估獎勵卻是基于客戶服務的，客戶服務反過來又會帶來營收和傭金的增加。如果生產部門把生產能力用于生產大批量產品，而這樣的產品不能立即與客戶需求聯系起來，客戶需求就很難得到滿足，因為這些需求在一年中會變化和波動。客戶需要的產品可能無庫存現貨，也可能由于批量生產計劃占用了立即生產能力而無法被列入生產計劃中。而且，大批量生產還意味著在實現營收之前，大量資金在很長時間內都會被成品庫存所占用。

在食品、飲料和其他加工行業中，這樣的大批量生產還可能導致產品損耗，因為原材料和成品的有效生命都在貨架上消耗掉了。

基于以上考慮，這家油漆生產商做出了減少量產規模的決定。接下來，生產部門不能單方面對生產規模和生產計劃做出決策，從而繞開其只關注生產效率的自然趨勢。相反，該部門現在只能根據針對一個時間段做出的銷售預測進行生產，這意味著每個產品的生產頻率將會增高，每個生產批次的規模也會相應減小。為了鼓勵這種做法，還可以引入其他更全面的、基于客戶服務水平和庫存周轉的衡量指標和關鍵績效指標，而不是只采用產出這一項指標來評價生產部門。

有許多理論體系關注生產與銷售預測之間的聯系，銷售和運營規劃就是其中之一。把生產計劃與短期銷售預測相結合，就能實現生產的產品與客戶實際所需相符，從而改進客戶服務，提高客戶響應能力。庫存水平將與庫存周轉同比下降。在供應鏈上的運轉速度越快，庫存周轉率越高，在任意時刻庫存占用的資金就越少。同時，原材料在供應鏈中流動越快，原材料過時或過期的情況就會越少。

2、把系統擴展到供應商。

一旦生產計劃與需求相一致的基本問題得到解決，提高供應鏈效率的最大瓶頸就是內部計劃流程和外部供應商流程相分離。主要原始設備制造商的供應廠商都知道，大型制造商正在努力消除這個瓶頸。他們常常與供應商積極合作，幫助供應商提高響應能力。

技術可以在擺脫這個束縛方面發揮關鍵作用。對這家油漆涂料生產商來說，他們的主要瓶頸之一是包裝。他們外包了產品的包裝罐印刷，這就意味著供應商在知道需要罐裝的確切產品數量之前，無法最終決定自己的包裝罐印刷生產計劃。結果，產品包裝比產品本身的生產還要花費更長的時間。盡管包裝的成本與產品相比很低，但包裝供應的計劃仍然是生產計劃中最關鍵也最困難的部分之一。

解決方法是設置一個供應商入口，讓包裝廠商和其他供應商能夠通過這個入口看到生產計劃，從而相應地準備他們自己的生產計劃。這就減少了與供應鏈伙伴實時對接所需的許多手工和行政工作，杜絕了所有手工干預和行政延遲。這種性質的入口還能提供更長時間的生產預測，使廠商能夠根據預測的需求管理自己的庫存，計劃自己的生產能力。

3、運行平行的制造資源規劃流程（MRP）。

這實際上是要求把投入生產的時間延遲到需求已可見、已確知或已確定時。這個必須在組織內部發生的基本范式轉變經常被許多公司忽略。

例如，許多公司只有一個MRP流程。一些公司采用備貨型生產，而公司高管也感到這個單一的企業系統足夠滿足其需要。如果制造商的所有產品都有穩定、可預測的需求，這種態度固然可行。但現實中，平穩的需求對大多數生產商來說都是奢侈品。相反，帕累托定律在這里得到體現。20%的產品有穩定需求，可以高效大量生產。而另外80%的產品訂|購頻率較低，因此需要在公司的流程、系統和計劃中被區別對待。

這就是為什么幾乎每一個備貨型生產商都應該運行多個生產模式的原因。大多數備貨型生產商都會從一個平行的訂貨生產系統獲益。大量產品在訂貨生產模式下會得到更有效的處理，從而避免這類產品的庫存堆積，騰出資金和生產能力給其他產品，同時又不會犧牲及時響應和客戶服務。通過不斷分析需求類型和庫存周轉，生產延遲點可以隨著時間推移而變化，獲得效率和需求響應之間的最佳平衡。

一個靈活的現代企業應用將包括所有處理這些多模式的必要工具。除了確保他們有合適的使能技術之外，制造商們還需要認真分析成品的需求類型，將其分為備貨型和訂貨型生產。

4、熟練掌握需求預測流程。

太多公司未能給予需求預測以應有的關注，這常常導致精益供應鏈項目的消亡，即使是最激進的項目也難以幸免。需求預測越準確，就越能向市場供應市場所需。反過來，把精益供應鏈項目建立在不準確的需求預測之上，就像在流沙上建城堡一樣。

如果能提高需求預測的準確性，就能在減少庫存的同時提高客戶服務水平。很遺憾，大部分公司都把需求預測的責任分配到了多個不同的部門。

有時這個流程是銷售部門的責任，導致預測常常會過于樂觀，因為樂觀是銷售部門的普遍情緒，而且這個部門又想避免因庫存缺貨而辜負客戶的期望。最終，沒有人會專門對預測的準確性負責，部分原因也許是公司缺乏合適的工具來進行準確預測。于是，這樣關鍵的角色在許多企業中最終得不到落實，也就不足為奇了。制造型企業必須把需求預測指定給公司內一個單獨的部門，這個部門應比銷售、生產或其他具體部門更善于從全局角度考慮問題。

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