“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”！企業(yè)的員工一旦被問及5S是什么的時候都會如此回答。當(dāng)然，這個答案沒有錯誤。但是究竟如何做好5S的問題確實難住了很多人。

豐田成功后被很多企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒，但能學(xué)到真諦的企業(yè)基本沒有。就連起源于日本的5S管理也被全世界搬來迚行模仿，那么究竟為什么幾十年來豐田一直對外開放，但是無法取得豐田式成功呢？

有這樣一個故事：福特前總裁里德去參觀豐田工廠，豐田前總裁張富士夫?qū)锏抡f，豐田對你完全開放，你可以去參觀任何一個地方，可以詢問任何問題。參觀后，張富士夫問道，你有什么感想？里德說，沒有看到什么特別的地方。里德很失望，沒能看到自己渴望的奇跡。事后張富士夫把豐田的總經(jīng)理們召集了起來，他說：今天我們上了一堂非常有價值的課。我們擁有和福特一樣的設(shè)備和系統(tǒng)，而福特總裁沒有看到我們的獨特競爭力。那就是我們的員工，我們之所以成功是因為我們擁有人性的、智慧的、聰明的、負(fù)責(zé)的、非常成功的團隊成員！

這個故事基本道出了其它企業(yè)幾十年學(xué)不到豐田的道理。一家美國大汽車企業(yè)的高管曾坦誠，他們經(jīng)過二十年的赴日考察，才發(fā)現(xiàn)豐田高效生產(chǎn)系統(tǒng)的背后是人才。而豐田之所以成功就是因為豐田的DNA就是全員的改善能力。而5S管理正是改善的基礎(chǔ)。

5S管理是豐田屋的地基，視為改善的基礎(chǔ)。把地基打的相當(dāng)牢固以后才能談改善。5S管理是一種工具，也是一個方法。

第一個S是整理，意義就是把要不不要的事、物分開，再將不需要的事、物加以處理，對生產(chǎn)現(xiàn)場的現(xiàn)實擺放和停滯的各種物品迚行分類，區(qū)分什么是現(xiàn)場需要的，什么是現(xiàn)場不需要的；其次，對于現(xiàn)場不需要的物品，諸如用剩的材料、多余的半成品、多余的工具、報廢的設(shè)備、工人的個人生活用品等等，要堅決清理出生產(chǎn)現(xiàn)場，這項工作的重點在于堅決把現(xiàn)場不需要的東西清理掉，從而達到騰出空間的作業(yè)。對于車間里各個工位及設(shè)備的前后、通道左右、廠房上下、工具箱內(nèi)外，以及車間的各個死角，都要徹底搜尋和清理，達到現(xiàn)場無不用之物。整理階段還有一個作用也適用于生產(chǎn)布局，實現(xiàn)布局優(yōu)化（尤其是包裝和包裝工序），節(jié)約空間。

第二個S為整頓，把需要的事、物加以定量、定位、定品。通過前一步整理后，對生產(chǎn)現(xiàn)場需要留下的物品迚行科學(xué)合理的布置和擺放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的規(guī)章、制度和最簡捷的流程下完成作業(yè)，正所謂分門別類，各就各位。

第三個S為清掃，將工作場所之污垢去除，使異常之發(fā)生源很容易發(fā)現(xiàn)。清掃更是一種檢查方式，通過檢查發(fā)現(xiàn)到問題的源頭，從而實現(xiàn)源流管理。

第四個S為清潔，通過對整理、整頓、清掃活動的堅持不深入，從而消除發(fā)生安全事故的根源。形成規(guī)范的制度，創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，使職工能愉快地工作，單位內(nèi)部形成制度化。

最后一個S為素養(yǎng)，5個S中最重要的就是素養(yǎng)，也就是養(yǎng)成習(xí)慣。劤力提高人員的素質(zhì)，使人員養(yǎng)成嚴(yán)格遵守規(guī)章制度的習(xí)慣和作風(fēng)，這是“5S”活動的核心。有素養(yǎng)，再通過不斷的改善訓(xùn)練，打造有素養(yǎng)的人才。這也正是福特總裁參觀豐田看不到的東西，也是所有企業(yè)需要去學(xué)習(xí)的地方。

大部分企業(yè)在5S管理時一般有以下幾種誤區(qū)：

1．我們公司已經(jīng)做過5S了；

2．我們的企業(yè)搞5S沒什么用；

3．5S就是把現(xiàn)場搞干凈；

4．5S只是工廠現(xiàn)場的事情；

5．5S活動看不到經(jīng)濟效益；

6．工作太忙，沒有時間做5S；

7．我們是搞技術(shù)的，做5S是浪費時間；

8．我們這個行業(yè)不可能做好5S；而且實施5S管理總是千篇一律的做標(biāo)識、打掃衛(wèi)生、管理層檢查監(jiān)督。效果如何呢？

5S的工具和方法都是全世界統(tǒng)一的，那么5S管理究竟如何才能達到更好的效果呢？

我覺得首先建立合理化提案、建議、創(chuàng)意功夫等平臺，讓所有員工通過這樣的平臺自己動手將本崗位做到最佳狀態(tài)，幵且建立崗位維持基準(zhǔn)，進行交接班管理，而不是主管要求做的時候才做，不說就不會做。員工把本崗位做到最佳狀態(tài)這個過程是由主管帶頭，指導(dǎo)性建設(shè)起來的。在這個過程中不斷訓(xùn)練員工改善的意識和能力。要讓員工每天看到知道自己的成果，讓員工知道成果的不易，舍不得破壞、弄亂，更不允許他人破壞勞動成果。通過不斷的改善，在提升改善能力的同時，要讓員工感受變化的力量，產(chǎn)生工作帶來的滿足感、成就感。豐田的DNA就是全員的自主改善能力，所以豐田就可以成功。海茲堡調(diào)查結(jié)果顯示：把人留住的要素有公司政策和管理、監(jiān)管控制、與主管的關(guān)系、工作環(huán)境、薪酬、同事關(guān)系、地位、安全感等，而努力力工作的要素為工作成就感、認(rèn)同感、工作的挑戰(zhàn)性、責(zé)任擔(dān)當(dāng)、發(fā)展前途、個人成長等。每個人都想在一個好的環(huán)境下工作，好的環(huán)境是人員不離職的關(guān)鍵。成就感、成長感是保證員工工作積極性的因素。所以開展5S管理，必須要考慮以上兩個因素。

車間、工廠等單位在實施5S活動時必須要保證有讓員工積極去改善的動力，創(chuàng)造員工改善的環(huán)境，創(chuàng)造讓員工有成就感的環(huán)境。個人有這樣一個事情拿給大家分享一下：前段時間收拾家務(wù)，當(dāng)把床上收拾好以后向老婆大人進行匯報，老婆說收拾好了以后就躺下休息一會吧！我看著自己剛收拾好的床，尤其是看到平整的床單帶給我的視覺沖擊后說了一句：“我才不睡呢，我舍不得弄亂自己剛收拾好的床單”。所以在實施5S管理時必須由員工親手創(chuàng)造這樣的一個狀態(tài)，需要員工維持這樣的標(biāo)準(zhǔn)，舍不得自己破壞，不愿看到被破壞的情形，久而久之，讓員工形成這樣的習(xí)慣。然后在會議上宣傳，而且要借助員工的嘴巴宣傳，讓員工自己總結(jié)經(jīng)驗進行分享，慢慢訓(xùn)練員工。幵且建立員工展示自我的平臺，每一個改善都能展示，被借鑒。當(dāng)員工具備改善的能力以后，他崗位的5S不會差到哪去。這才是我理解的5S ！

5S管理做不好會產(chǎn)生諸多浪費，而企業(yè)管理是需要不斷的升級、改善。這個過程中勢必會遇到瓶頸、困難。但浪費正是傳統(tǒng)管理思維下現(xiàn)場病癥的體現(xiàn)，要實施任何管理活動，自管理層到員工都要改變自己傳統(tǒng)的思想，做出承諾、確定改善之心，要堅定改善之路。

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