在之前“Lean實施之導入篇”的系列文章中，筆者多次提及VSM（Value Stream Mapping），并一再強調其對于Lean實施的重要意義。 此篇文章就讓我們一起揭開VSM華麗麗的外表，認識一下它的真實面目。

只要是接觸過Lean的人，幾乎沒有不知道VSM的；只要是號稱正在實施Lean的公司，無不在最重要的位置掛起醒目的VSM，有的公司甚至請專業的廣告公司把VSM做成精美的圖片放進接待大廳的玻璃櫥窗中，供人瞻仰。

可是，我們有沒有認真思考過一個看似簡單的問題：Lean的實施為什么需要VSM？在《學習觀察》（《Learning to See》）中，邁克?魯斯（Mike Rother）將VSM定義為觀察全局的工具。而我在無數次碰壁，無數次試圖放棄，無數次重燃激情的Lean的實施過程中，對VSM有了不同的認知：它不僅僅是訓練我們觀察全局的工具，更重要的是，它是公司從傳統思維模式向全新的Lean思維模式轉化的完美開端。

根據心理學的理論，人們的思維模式來源于頭腦中所裝的圖像、假設和故事，這些組成了我們觀察、認識、改善所處世界運行模式的內心圖景。為什么人們會對Lean帶來的新觀點、新工具、新實踐產生本能的抵觸呢？從更深層次的心理學角度來解釋，就是因為這些Lean的新東西與人們內心深處有關現有世界運行模式的圖像及假設發生了沖突，而這些圖像及假設又把人們局限在自己習以為常的思考方法和行為方式中。比如，一線生產管理人員習慣于讓機器及員工永遠處于忙碌狀態：當談及工廠效率時，他們頭腦中首先浮現的圖景便是設備及員工在車間忙碌工作的場景，基于這個圖景的假設就是只有設備及員工處于忙碌狀態工廠的效率才最高。如果此時，你去告訴他們：在發現質量問題時，應該拉停生產線，找出質量問題的根源后才能重新開動生產線，所謂的“JIDOKA”。他們會覺得：你是瘋了嗎？這么貴的設備就這么閑著？工資照發的操作工就這么在休息室嘮嗑？

怎么去重新塑造決定人們思維模式的內心圖景，并最終實現思維模式的轉變呢？VSM為我們提供了思維模式轉化所必不可少的三個要素：

VSM幫助人們將抽象的內心圖景具體化。

人們頭腦中的圖像及假設永遠是基于所看到的事情的某些方面的抽象化印象。我們的頭腦非常不善于處理細節，比如一百個人的照片擺在面前，我們只能記住個子高的帥哥和穿大紅裙子的美女，然后我們的理性思維會把所觀察的有限信息抽象化，即從看到的帥哥及美女的印象中得出這一百個人都還挺好看的結論。

人們往往會對頭腦中所形成的抽象的圖景及假設深信不疑，這也正是會議或行動計劃（Action List）不可能取代VSM去發現及解決問題的原因所在：在公司的各種各樣的會議中，人們對問題的認知像極了小時候我們都聽過的寓言故事“瞎子摸象”，每個人的頭腦中都存在著根據自己的認知所抽象出來的問題假設及解決方案，這使得會議永遠達不成一個一致的最優方案，最終只能犧牲最不善于爭辯的部門的利益而形成一個妥協的結。

為了克服頭腦對事情認知的抽象化，我們需要用VSM將所處的世界細節化、具體化、全面化，訓練我們的頭腦根據更細節更具體更全面的信息去重新構建內心圖景，重新構造全新的基于事實、而不是基于抽象圖像及假設的思維模式。

VSM作為系統觀察及認知工具，勝于Action List、會議、Workshop的原因在于：

1）VSM的圖像表達方式正好契合了人們的頭腦對事物最直接最簡單的印象模式： 信息正是以圖像的方式存儲于頭腦中，VSM通過具體化的圖像方式更容易使我們的頭腦快速的接受真實的信息并加以客觀的處理；

2）如下圖一個VSM的實例，VSM是唯一的工具能將物料流、信息流及操作流真實的反應在一張圖紙中，這個大圖不僅僅表達了我們所處世界的全貌，更重要的是繪制VSM的過程更是團隊成員開誠布公、敞開心扉勇于面對現實并質問現實的過程：它讓整個團隊站在同一個時空中，用自己的雙眼去親自認識一個真實的世界，一個切切實實的存在著的世界，而不是通過各種報表或者Presentation所呈現出來的虛擬的片面的世界。真實世界中的真實問題對團隊所產生的視覺沖擊遠遠大于制作精美的報表或者Presentation。這種視覺上最直接的沖擊會把團隊成員對于現狀及問題的認知拉到同一水平線上，因此更容易使整個團隊達成一致的共同愿景。這個共同愿景是超越部門等級桎梏的發自人們內心所期待的解決問題的愿望。

VSM讓我們重新認識現象背后的真實的動機。

當我們在車間中看到一個現象或者某個員工的行為的時候，VSM幫助我們如實的記錄下來，然后激發我們去思考：為什么這些現象會存在，所謂“存在即合理”，那么這種存在的真實原因及動機是什么？

很多公司在做VSM時，往往只是機械的按照VSM的步驟繪制出一個很大的圖，然后把圖中有庫存堆積、有信息流不暢的地方標注出來形成一個VSM改進計劃，這種方式，又會像會議或者Action List一樣把我們帶入頭腦抽象化模式的泥潭。

在VSM活動中，我們更應該做的是，在沿著產品的逆向流動觀察每個現象的細節的時候，客觀的問自己：為什么工序間會有這么多在制品庫存？為什么這個員工在等待物料？為什么發貨區會堆滿待發成品？……. 我把這種發現現象背后真實動機的過程稱為“左手法則”，如下圖（現實的VSM活動中都應該是在現場手寫手繪的圖形和文字）：我會把觀察到的現象用鉛筆畫在一張紙的右手邊，在現象所對應的左手邊列出導致這個現象發生的各種原因，之后在團隊成員一起繪制VSM總圖時，再針對這些現象的原因進行深入的觀察及討論。“左手法則”是克服頭腦抽象化假設的又一利器，它促使你在根據所見事物建立自己的抽象假設之前就把真實的原因記錄下來，避免之后VSM團隊討論時又陷入各自的抽象假設的爭論之中。

通過VSM突破垂直型等級管理體系的壁壘。

VSM優于會議、Workshop、Presentation等工具的最關鍵之處在于它是嚴格遵守事實的工具，它把所有團隊人員組織起來，拋開所有部門的成見和對問題的主觀假設，去現場直接觀察、記錄、詢問和討論。事實就是事實，容不得半點虛假，所以在VSM過程中，面對事實，人們更傾向于開誠布公的討論問題，尋求真正的最佳解決方案。開誠布公遵循事實的態度正是用來治療各種會議中人們表現出的繞圈博弈（Game-playing）的良藥，在事實面前任何繞圈的把戲都不堪一擊；而基于事實所尋求的解決方案又是針對公司中以官僚政治角力為基礎的決策方法和游戲規則的一劑猛藥。

VSM基于事實的具體化、細節化及全面化的認知模式在人們從傳統思維模式向Lean思維模式轉化過程中所起到的杠桿作用可以表示為下圖：

此圖中，通過VSM工具，人們建立逐步加強的基于事實的發現問題解決問題的系統結構認知思維模式，而漸漸削弱由于頭腦抽象化圖景及假設所長期養成的繞圈博弈及官僚政治。這種基于事實客觀觀察所處系統結構的思維模式正是Lean得以有效持續實施的堅實基礎。

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