為什么要這么做？

裝配線實(shí)施均衡化有兩個眾所周知的理由，一個是為了能夠以短的交付周期服務(wù)不同的顧客；另外一個是為了限制“牛鞭效應(yīng)"，又稱為弗雷斯特效應(yīng)。后者指出，當(dāng)需求往上游流程傳遞的時候，任何裝配階段的不均衡都會不斷地被放大。由于上游流程必須持有足夠的庫存來滿足高峰的需求，因此，一旦下游流程以均衡化的模式運(yùn)作，就能夠使價值流的庫存（也就是交付周期）降低。由此，均衡化經(jīng)常是上游流程引進(jìn)看板的前提條件，否則上游的看板系統(tǒng)的超市中就可能會有大量讓人無法接受的庫存。在這個案例中，顧客訂購了8盒 B產(chǎn)品，比平均需求多了1盒。這里的假設(shè)是這個顧客在一段時間內(nèi)會購買平均的數(shù)量，如果今天多了1盒不久的將來就會少1盒。 如果裝配流程馬上就生產(chǎn)多出來的這1盒，會把需求的高峰傳遞到上游，越往上，需求就越被放大，會導(dǎo)致額外的浪費(fèi)和成本。

平穩(wěn)地生產(chǎn)是均衡化背后主要的原理，盡管我嘗試了很多次，卻從來沒有讓均衡生產(chǎn)長久運(yùn)行下去，我到訪過的很多工廠也沒有做到。我知道如何像豐田那樣配置均衡化的順序和批量，但不久之后，我們就會因?yàn)閱栴}而偏離了預(yù)定的順序，很快又回到頻繁變更排程、趕工和救火的狀況。看起來豐田一定是沒有那么多問題，而且更能嚴(yán)格遵守均衡化的排程。但是怎么做呢？

兩件事情讓我找到了答案。

當(dāng)我第二次拜訪德國南部的一家工廠的時候，跟我會面的生產(chǎn)經(jīng)理一臉不悅地嘆氣：“把這個均衡化的概念給我?guī)ё甙桑?第一次來的時候，我們替工廠的一個裝配流程建立了均衡化的生產(chǎn)順序，但它一如既往，沒有堅(jiān)持下來。“我們一直有零件短缺的情況，”經(jīng)理告訴我，“如果我堅(jiān)持一個預(yù)定的生產(chǎn)順序，就會損失寶貴的產(chǎn)能。”我不得不同意他的說法。

這位經(jīng)理接著讓我看他們已經(jīng)開發(fā)出來的，用來替代均衡化的排程軟件。顧客訂單、庫存數(shù)量和可用零件的信息每天都會輸入這個軟件中，用來產(chǎn)生第二天的裝配排程。“你看，”經(jīng)理解釋說，“這是我們知道可以運(yùn)作的裝配排程。”可想而知，這個裝配的排程每天都不一樣。

第二件事情在同一個星期的稍晚一些時候發(fā)生。我和一位豐田人共進(jìn)晚餐，談話過程中，他提到：“我們在豐田做的很多事情，都是有模式可循的。”我在那個時候才恍然大悟。

均衡化后面的含義

均衡化的生產(chǎn)順序提供的是一種模式，換句話說，是一種目標(biāo)狀態(tài)。它是我們努力的目標(biāo)，并將改善的力氣放在必要的地方。

均衡化是這樣運(yùn)作的：

1. 根據(jù)預(yù)定的順序和最大批量，將看板放到生產(chǎn)均衡柜中。

2. 問：“我們今天可以這樣運(yùn)作嗎？"

3. 答案如果是肯定的，那就這樣做。如果答案是否定的，接著問：“是什么事情阻礙了我們這樣做？"對這個問題深究下去，同時也暫時偏離預(yù)定的生產(chǎn)順序，然后再努力盡快地回到預(yù)定的生產(chǎn)順序上來。

一開始“我們可以這樣運(yùn)作嗎”這個問題的答案不會是肯定的。但如果你不斷去改善，排除一個個障礙，肯定的答案會增加。你的所作所為是用方向在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，用系統(tǒng)化的方式逐步改善相關(guān)的流程。

“啊，我明白了。”當(dāng)我向這位德國生產(chǎn)經(jīng)理解釋我的心得時，他說：“豐田想要設(shè)法達(dá)到的境界，是‘我們能這樣運(yùn)作嗎’，這個問題的答案總是肯定的。”

事實(shí)上并非如此。在那個時候，我們還沒有實(shí)現(xiàn)理想的狀態(tài)，系統(tǒng)中一定還存在浪費(fèi)。如果“我們可以按照均衡化的模式運(yùn)作嗎”這個問題的答案總是肯定的，那么豐田可能會為了回到偶爾出現(xiàn)否定答案的狀態(tài)，進(jìn)一步降低生產(chǎn)批量。

要評估裝配流程均衡化的成效，有個方法是衡量每天的生產(chǎn)順序達(dá)成率。我們在美國的一個工廠設(shè)置了一個均衡化的順序，一個月之后，團(tuán)隊(duì)很驕傲地匯報說達(dá)成率是73％。但我從來沒有見過順序達(dá)成率能夠提高得如此之快。經(jīng)過詳細(xì)回顧之后，我們明白了這個小組衡量的并不是順序達(dá)成率，而是原來的成果指標(biāo)：計(jì)劃完成率。也就是說，不管用什么方法，只要今天能準(zhǔn)時出貨，你就完成了當(dāng)天的計(jì)劃。順序達(dá)成率是一種更嚴(yán)格的過程指標(biāo)，意味著只要裝配流程偏離了預(yù)定的均衡化順序，就算準(zhǔn)時出貨，也不能視為順序達(dá)成。

于是團(tuán)隊(duì)重新計(jì)算，一個月之后很沮喪地發(fā)現(xiàn)，他們的順序達(dá)成率實(shí)際上只有13％。但是不必為此難過，這不過是現(xiàn)狀而已。唯一要思考的事情是：“好吧，我們必須克服的第一個障礙是什么？"團(tuán)隊(duì)在這樣的思考模式下，為了實(shí)現(xiàn)均衡化的模式，以極大的熱情和主動性開始追查障礙，一次一個，成了一種挑戰(zhàn)。一年之后，這個裝配的順序達(dá)成率提高到了60％、70％，而且團(tuán)隊(duì)還在不斷努力。每向前邁進(jìn)一步，便代表那家工廠獲得一個真正的改善，工廠里的人正在用一種新的方式思考。不錯。

在對標(biāo)學(xué)習(xí)豐田20年之后，我們在世界各地的工廠對各種各樣的生產(chǎn)流程設(shè)置了大量的均衡看板和計(jì)劃。然而，看到資深經(jīng)理人來參觀工廠的情形，實(shí)在是發(fā)人深省。均衡看板會被事先清空，排列成完美的順序。所有正確的看板都被放置在適當(dāng)?shù)奈恢茫視幸粋€人對著來訪的客人解釋均衡化系統(tǒng)的運(yùn)作。訪客就均衡化的架構(gòu)問了幾個技術(shù)層面的問題后，

頻頻點(diǎn)頭認(rèn)可，然后每個人便移步前往工廠參觀的下一站。

這實(shí)在有些矯揉造作。由于我們對均衡化的內(nèi)涵有所誤解，許多均衡化計(jì)劃（事實(shí)上，至少在一開始的時候就頗受期待）并沒有運(yùn)行或真正應(yīng)用。很多時候，真正的情況是裝配流程依舊根據(jù)一個每天更新的排程來決定生產(chǎn)計(jì)劃。資深經(jīng)理人或者高層主管在看到眼前的均衡化計(jì)劃的時候，應(yīng)該問：“對！但是如果按照這樣的模式運(yùn)作，你們現(xiàn)在遇到的最大障礙是什么？”我們的工廠里有很多均衡看板，可是我們都沒有用來當(dāng)作目標(biāo)狀態(tài)。

和我們的理解不同，均衡化的模式并不是豐田工廠的生產(chǎn)流程運(yùn)作得比我們更平穩(wěn)更準(zhǔn)時的原因。大多時候，建立均衡化模式并不會帶來很多改變。重點(diǎn)在于豐田如何將均衡化模式當(dāng)成目標(biāo)狀態(tài)，以促進(jìn)流程的改善，而流程改善（努力朝目標(biāo)狀態(tài)邁進(jìn)）才是區(qū)別所在。

均衡化是豐田的工具箱中影響最深遠(yuǎn)的工具之一，也是一個特別有用的目標(biāo)狀態(tài)。因?yàn)樽非筮@個目標(biāo)狀態(tài)，能讓我們對裝配流程的諸多元素和相關(guān)價值流一目了然。一旦我們明白均衡化并不是約束，而是一個目標(biāo)狀態(tài)，在追求的過程中才能有所斬獲。

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