我們在討論企業管理時，首先涉及到的企業管理的兩重性是指企業管理一方面具有與生產力、社會化大生產相聯系的自然屬性，主要表現為合理組織生產力要素，保證社會化生產周而復始地順利進行；另一方面，具有與生產關系、社會制度相聯系的社會屬性，主要表現為要維護一定的社會生產關系和社會制度。馬克思在分析資本主義企業管理的性質時曾指出：企業管理具有兩重性質是通過“指揮勞動”和“監督勞動”表現出來的。“指揮勞動”作為對生產要素的組織，是對生產使用價值的社會勞動過程的指揮，反映了社會化大生產的一般要求；“監督勞動”作為對所有權的保證，對資本增值過程的監督體現了資本主義生產關系的剝削實質。“指揮勞動”這一管理的自然屬性是超脫于社會制度、生產關系而存在的，而“監督勞動”這一管理的社會屬性則因社會制度、生產關系的不同而存在著根本的區別。在我國，企業管理的兩重性應理解為“指揮生產”、“精益管理”。我們將“勞動”理解為“生產”，體現了目前隨著科學技術的飛躍發展，以及生產的專業化和社會化，一個生產企業與多個材料供應商以及購買產品的用戶有著千絲萬縷的聯系，組織、協調好企業供應、生產、銷售這一整個經營過程，全都屬于指揮生產的職責。將“監督勞動”理解為“精益管理”，體現為由于社會制度的不同、生產關系的改變，每個勞動者與企業（包括不同類型的企業）都有共同的目標和利益，即不斷滿足日益增長的社會需求和個人生活需要。所以將資產所有權人對勞動的監督逐漸轉變為生產者按照企業規定，充分發揮個人的聰明才智和創造性的勞動，以形成消滅浪費，創造財富的自覺行動。

當我們重新理解了企業管理的兩重性后，在企業管理的內容和方法上就要有所創新，要學習國外先進的管理方法，要引進現在較為流行的精益思想，或稱精益生產方式。

精益思想就是在組織、管理以及用戶的關系、供應鏈、產品開發和生產運作等各方面以杜絕浪費，創造財富為出發點的精益思維方式。它以越來越小的投入———較少的人力、較少的設備、較少的時間和較少的場地來獲得較大的收益。國外專家將精益思想概括為五個原則：精確地確定特定產品的價值；識別出每種產品的價值流；使價值不間斷地流動；讓用戶從生產者方面拉動價值；永遠追求盡善盡美。日本豐田公司最早提出精益思想并實施精益戰略取得了巨大成功。我國有些企業已經行動起來，準備或正在實施精益轉換，它們的目標是成為精益企業。

精益思想在企業管理中的應用主要表現在：

1.將生產過程由成批生產變為“單件流”生產方式。精益思想的關鍵出發點是實現產品價值，只有最終用戶接受了企業的產品（包括產品的價格），滿足了用戶的需求，產品的價值才能確認。為了滿足用戶對特定功能產品的需要，必須改變那種成批與排隊的生產方式，采取精益生產方式。而精益方式是建立幾個真正具有所需的全部技能的專職團隊，包括進行價值規范、總體設計、產品工程設計、材料準備、工裝和生產計劃等。團隊成員集中在一起以最短的時間，采用已經證明有效的團隊決策方法，通常稱為“質量功能展開法”。這樣從設計開始直至完全投產，在開發時間和花費的人力上可減少一半以上。在生產組織上采取“單件流”生產方式，減少批量，迫使企業增加柔性，使生產適應不同客戶單件或小批量的需求，縮短制造周期，真正做到顧客需要什么就生產什么，爭得競爭市場的優勢，占領更多的市場份額。

海爾集團提出以最快的速度和最好的質量滿足客戶需求，提供個性化設計與服務，形成了與客戶的零距離。他們通過柔性的生產線來滿足不同用戶需求，每天一條生產線可以生產上百種不同規格的產品，實現了以速度制勝的目標。目前對訂單的響應時間從原來的!'天以上降低到#$天以下。從接到北京用戶的訂單到把冰箱送到用戶家中只需%天的時間，并且還達到了特殊的設計要求。應當說，海爾已經做到了精益生產。

2.顧客拉動———準時化生產。日本豐田公司創造的精益生產有兩個最主要的概念：一個是自動化設備和生產線制動，另一個是準時化生產。為了避免出現廢品，豐田公司首先采取了自動化設備和生產線制動裝置。只要在生產加工中出現異常現象，機器就會自動檢測出錯誤并立即關機，無論什么時候都不會有不合格品傳到下道工序，打斷下游的流動。在主要產品加工工序推行和發展防錯裝置，在人工操作過程中使用檢具、定位裝置及自動化生產中運用自檢技術等，這一措施是保證準時化生產的基本條件之一。準時化生產是根據顧客需求安排生產，由顧客需求拉動產成品和原料的投入，即顧客拉動系統。不論哪一生產環節都只生產實際需要的零件（或產品），任一環節的多余加工或等待都是浪費。

目前有些企業傳統的做法是將所有同一類型的機器設備都集中在一個車間，每個車間都加工各自的同一種零部件，并且是成批生產，成批向下一道加工工序傳送，經常出現等待或積壓的現象，忙時不可開交，閑時無活可做。精益生產的做法是定一個死規矩：每道加工工序不斷地小批量地在上道工序取回所需數量的零件，上道工序的生產量絕不能超過下道工序剛剛取走的數量。為了使此種方式簡單明了、容易操作，采用“看板卡”生產方式目前較為普遍，這就使信息流與物流有機地結合在一起。當然，生產設備被安排成一個持續的流程，各生產工序同步的節拍，生產工序合理的分解和生產人員的有效安排等，都要與精益生產合拍。

3.供應、銷售環節采取顧客拉動系統。一個實行精益生產的企業是沒有半成品倉庫的，在材料供應和銷售環節上同樣采用顧客拉動系統，取消原材料庫、主要材料庫（必要的設備維修備件除外）及產成品庫，實現零庫存。目前有些管理人員對零庫存持懷疑態度，認為零庫存只是一種理想，可望而不可及，但確有實實在在的例子擺在我們面前。如上海聯合利華公司采用了準時生產方式與第三方物流公司合作，每天各班次生產力士香皂所需的各種香精和化學原料全部由物流公司準時配送到車間，原材料庫存為零。利華公司沒有產成品庫，每班生產的產品從生產流水線上下來后直接放到拖盤上，由第三方物流公司運出，并及時配送到全國各地。

要做到原材料和產成品零庫存，應完全建立在顧客需求拉動的基礎上，同時還必須使信息流與物流達到最優化。企業可以采取利華公司與第三方物流公司緊密合作的方式，也可以采取部分合作的方式。但不論哪種方式都離不開首先要得到顧客需求，然后快速做出產品設計、原材料采購、生產資料分配、生產加工、產品發運，最終交付到用戶手中這些環節。這是一個環環相扣的供應鏈，并且是按照顧客要求的數量有效流動，而不是成批生產出來以后再去推銷給顧客。

4.一體化的扁平式組織結構。一個實行精益生產的企業必須有高效的組織機構做保證，而傳統的組織機構的現狀是縱向層次過多，如總經理、副總經理、處、科室)部門、班)組等；橫向分工細，如幾個副總經理，科室)部門中分別設置十幾個。組織機構的縱向層次設置主要目的是嚴格上下級領導與被領導關系，但縱向層次過多會嚴重影響上下級的信息溝通，因為從上至下的信息流往往由于多層次傳遞而造成失真或不完整。橫向設置的主要目的是使幾個科室或部門明確職能分工，但是橫向分工過細會使各部門注重本部門的職能績效考核，只顧部門利益而忽視整體利益。為順利實行以物流為重點的精益生產方式，需要設置一種與之相適應的組織機構，即一體化的扁平式組織結構。

一體化就是將生產計劃、供應、銷售、倉庫、運輸等與物流有直接關聯的業務合理分配綜合管理；扁平式就是壓縮縱向層次，將企業的任務經過一、兩個層次傳遞就直接讓操作者接受，達到信息共享。實施一體化的扁平式組織結構可將材料采購計劃從供應部門分離出來，采購部門只負責購買材料；可將銷售和發運)交付產品從銷售部門分離出來，銷售部改為商務部，只負責開發市場和與客戶簽訂合同；可將材料采購計劃、生產計劃、產品發運和交付統一由一個綜合部門負責，行使物流指揮中心的職能，形成物流各環節的高度協調、步調一致的綜合管理模式。

從1995年以來，美國和歐洲每年都要舉辦“精益企業最高級會議”，由推行精益思想的高級管理人員參加。而我國的許多企業精益思想還很不普遍，尚未形成完善的理論體系。我們相信，企業一旦實行了精益生產，給企業帶來實實在在的效益是顯而易見的。我們企盼著精益企業不斷涌現

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