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發(fā)布時(shí)間: 2025 - 07 - 14
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精益生產(chǎn)體系中,拉動(dòng)式系統(tǒng)以其“按需生產(chǎn)”的理念,成為減少浪費(fèi)、提升生產(chǎn)靈活性與響應(yīng)速度的關(guān)鍵工具。與傳統(tǒng)推動(dòng)式生產(chǎn)模式不同,拉動(dòng)式系統(tǒng)從客戶需求出發(fā),由后工序向前工序發(fā)出生產(chǎn)指令,實(shí)現(xiàn)物料與生產(chǎn)活動(dòng)的精準(zhǔn)流動(dòng)。若想成功實(shí)施這一系統(tǒng),可按照以下步驟逐步推進(jìn)。一、深入分析生產(chǎn)現(xiàn)狀與需求實(shí)施拉動(dòng)式系統(tǒng)前,企業(yè)需全面評(píng)估當(dāng)前生產(chǎn)模式。通過收集生產(chǎn)數(shù)據(jù),如各工序的生產(chǎn)周期、設(shè)備利用率、物料庫(kù)存水平等,分析生產(chǎn)流程中存在的瓶頸、等待時(shí)間、過量生產(chǎn)等浪費(fèi)現(xiàn)象。同時(shí),深入了解客戶需求特點(diǎn),包括訂單的交付周期、產(chǎn)品規(guī)格變化頻率、需求量波動(dòng)情況等。例如,某電子產(chǎn)品制造企業(yè)發(fā)現(xiàn)客戶訂單多為小批量、多品種,傳統(tǒng)推動(dòng)式生產(chǎn)導(dǎo)致庫(kù)存積壓嚴(yán)重,通過對(duì)現(xiàn)狀和需求的分析,明確了實(shí)施拉動(dòng)式系統(tǒng)的必要性。二、制定科學(xué)合理的生產(chǎn)計(jì)劃基于客戶需求預(yù)測(cè),制定主生產(chǎn)計(jì)劃。預(yù)測(cè)可結(jié)合歷史銷售數(shù)據(jù)、市場(chǎng)趨勢(shì)分析、客戶訂單意向等,采用時(shí)間序列分析、回歸分析等方法提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性。將主生產(chǎn)計(jì)劃細(xì)化到各生產(chǎn)工序和時(shí)間節(jié)點(diǎn),確定每個(gè)工序的生產(chǎn)數(shù)量、交付時(shí)間。同時(shí),考慮生產(chǎn)過程中的不確定性,如設(shè)備故障、原材料供應(yīng)延遲等,預(yù)留一定的緩沖時(shí)間或產(chǎn)能,確保生產(chǎn)計(jì)劃具有可執(zhí)行性和靈活性。三、建立有效的看板管理體系看板是拉動(dòng)式系統(tǒng)的信息傳遞工具,分為生產(chǎn)看板和取貨看板。生產(chǎn)看板標(biāo)明后工序所需產(chǎn)品的品種、數(shù)量、生產(chǎn)時(shí)間等信息,前工序依據(jù)生產(chǎn)看板進(jìn)行生產(chǎn);取貨看板則用于后工序向前工序領(lǐng)取物料或半成品。設(shè)計(jì)看板時(shí),需明確看板的格式、內(nèi)容和使用規(guī)則,確保信息清晰準(zhǔn)確。例如,看板上應(yīng)包含產(chǎn)品名稱、生產(chǎn)批次、需求數(shù)量、存放位置等關(guān)鍵信息。同時(shí),建立看板的發(fā)放、回收、更新流程,保證看板在生產(chǎn)過程中有效傳遞信息,實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與物料供應(yīng)的有序銜接。四、優(yōu)化生產(chǎn)布局與物料配送根據(jù)拉動(dòng)式系統(tǒng)的運(yùn)作要求,重新規(guī)劃生產(chǎn)布局。將相關(guān)工序盡可能集中,采用單元化生產(chǎn)布局,減少物...
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8月11日下午,青島某復(fù)合新材料科技有限公司召開了精益六西格瑪項(xiàng)目二期總結(jié)會(huì)。該公司郭總、生產(chǎn)孫總等公司領(lǐng)導(dǎo)及北京冠卓咨詢的項(xiàng)目總監(jiān)吳錦城老師、咨詢顧問龐老師出席了本次會(huì)議。二期共開展了10個(gè)項(xiàng)目,包括質(zhì)量改善5個(gè),效率提升1個(gè),庫(kù)存降低3個(gè)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化1個(gè)。其中7個(gè)項(xiàng)目完成了30%改善的目標(biāo),3個(gè)項(xiàng)目完成了20%的改善目標(biāo),并在項(xiàng)目期間內(nèi)取得了467萬元的財(cái)務(wù)收益。同時(shí),有26名學(xué)員被認(rèn)證為精益六西格瑪綠帶。生產(chǎn)孫總代表推進(jìn)委員會(huì)對(duì)二期項(xiàng)目進(jìn)行了點(diǎn)評(píng),在談到第二年項(xiàng)目推進(jìn)規(guī)劃思路時(shí)強(qiáng)調(diào):一要發(fā)揮一期精益六西格瑪骨干的示范和帶頭作用,持續(xù)推進(jìn)精益六西格瑪項(xiàng)目,利用北方層面的項(xiàng)目改善做好重難點(diǎn)問題的攻關(guān)解決和標(biāo)準(zhǔn)固化工作;二要從事后改善向基礎(chǔ)夯實(shí)層面轉(zhuǎn)變,聚焦生產(chǎn)一線&市場(chǎng)終端困擾員工的問題,從觀念意識(shí)、技能、執(zhí)行力,導(dǎo)入精益思維改變現(xiàn)狀,固化新思維、新行為,在強(qiáng)化難點(diǎn)問題做項(xiàng)目改善的基礎(chǔ)上,將聚焦員工質(zhì)量觀念、SOP標(biāo)準(zhǔn)流程作業(yè)、設(shè)備TPM、質(zhì)量預(yù)防和保證、檢出能力改善、現(xiàn)場(chǎng)6S等精益基礎(chǔ);三要利用精益思維橫向拓展生產(chǎn)組織效率和工作質(zhì)量改善,為生產(chǎn)效率庫(kù)存問題解決貢獻(xiàn)精益力量;四要在管理職責(zé)理清和業(yè)務(wù)流程落地執(zhí)行上下功夫。冠卓咨詢項(xiàng)目總監(jiān)吳錦城老師對(duì)第一年的兩期項(xiàng)目整體開展情況進(jìn)行了點(diǎn)評(píng)。首先對(duì)指標(biāo)收益、人才培養(yǎng)和管理機(jī)制,取得的成果表示祝賀,對(duì)各位領(lǐng)導(dǎo)在項(xiàng)目中的支持與各項(xiàng)目組的付出表示衷心的感謝;接下來吳老師以最新發(fā)布的《財(cái)富》500強(qiáng)收入與利潤(rùn)增長(zhǎng)率的對(duì)比數(shù)據(jù),再次強(qiáng)調(diào)了精益管理的重要性,并指出精益管理的目標(biāo)就是在每個(gè)人身上都能形成精益DNA,形成一種文化習(xí)慣,所以期望該公司能夠繼續(xù)推進(jìn)精益生產(chǎn),為企業(yè)做大做強(qiáng),為企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效做貢獻(xiàn)。最后北方中心郭總談了參加此次精益六西格瑪項(xiàng)目總結(jié)會(huì)的感想。一,對(duì)通過精益六西格瑪取得的成果表示充分的肯定;相信只要持續(xù)開展精益六...
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 09 - 07
作者: 陳維果
點(diǎn)擊次數(shù): 202
企業(yè)在“工業(yè)4.0、智能制造、互聯(lián)網(wǎng)+”等概念滿天飛的環(huán)境下,其實(shí),智能制造也好,智能工廠也好,都有自己的實(shí)施條件和路徑,沒有捷徑可走,行業(yè)不同、企業(yè)不同,道路都會(huì)不同。一般來講,以下十個(gè)路徑方向是中國(guó)工業(yè)從制造邁向智造的必經(jīng)之路,只不過對(duì)于不同的行業(yè)和不同的企業(yè)來說,由于市場(chǎng)需求模式不同、產(chǎn)品工藝不同、管理基礎(chǔ)不同等,側(cè)重點(diǎn)有所不同而已,但你總能從中找出幾條通往智能制造的可行之路。1、精益化精益生產(chǎn),最早就是面向多品種小批量的個(gè)性化需求而設(shè)計(jì)的,其兩大支柱就是“準(zhǔn)時(shí)化”與“智能自動(dòng)化”。至今為止,精益已經(jīng)演變?yōu)橐环N涉及營(yíng)銷、研發(fā)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、流程乃至創(chuàng)業(yè)的全價(jià)值鏈的精益管理理念和方法,帶動(dòng)了全球產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型,從制造業(yè)到服務(wù)業(yè),她所追求的“創(chuàng)造價(jià)值消除浪費(fèi)”的思想、方法和工具促進(jìn)了生產(chǎn)資源的優(yōu)化配置,獲得質(zhì)量、效率和反應(yīng)速度的快速提升。根據(jù)我們輔導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn),只要企業(yè)堅(jiān)持做下去,大部分都能獲得50%甚至更高的提升空間。遺憾的是,精益在中國(guó)的大部分企業(yè)中并未得到有效實(shí)施,他們大多只是口頭上說說,因?yàn)榧惫约叭狈?dǎo)入經(jīng)驗(yàn)方法等,無法堅(jiān)持下來半途而廢。走進(jìn)這些企業(yè),你會(huì)發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)比比皆是,高企的庫(kù)存、反復(fù)的搬運(yùn)、高強(qiáng)度的手工作業(yè)、間斷分割的生產(chǎn)模式、粗制濫造的品質(zhì)、漫長(zhǎng)的交貨周期等等。在電子行業(yè),中國(guó)企業(yè)的平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)時(shí)間為51天,而美國(guó)則為8天;在紡織服裝行業(yè),中國(guó)企業(yè)的平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)時(shí)間為120天。也就是說,即使利潤(rùn)率相同的情況,投資回報(bào)率也會(huì)低。智能制造不可能建立在這種低效的生產(chǎn)模式之上,精益是必須要走的第一步,而且是投資回報(bào)最高的一條路徑。因?yàn)榫鎺缀醪恍枰髽I(yè)做出額外的投資,只是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上重新配置?生產(chǎn)資源就可以獲得超出想象的回報(bào)。精益的成功實(shí)施并不難,關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)的決心與管理層觀念的轉(zhuǎn)變。2、標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化是自動(dòng)化的基礎(chǔ),也是智能制造的前提。國(guó)內(nèi)企業(yè)感嘆汽車行業(yè)的自動(dòng)...
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 09 - 06
作者: 白興
點(diǎn)擊次數(shù): 203
一、道路交通標(biāo)線說明:道路交通標(biāo)線是由標(biāo)劃于路面上的各種線條、箭頭、文字、立面標(biāo)記、突起路標(biāo)和輪廓標(biāo)等所構(gòu)成的交通安全設(shè)施。它的作用是管制和引導(dǎo)交通,可以與標(biāo)志配合使用,也可單獨(dú)使用。道路交通標(biāo)線的主要作用:向道路使用者傳遞有關(guān)道路使用的規(guī)則、警告、指引等信息。二、道路交通標(biāo)線道路交通標(biāo)線是由標(biāo)劃于路面上的各種線條、箭頭、文字、立面標(biāo)記、突起路標(biāo)和輪廓標(biāo)等所構(gòu)成的交通安全設(shè)施。它的作用是管制和引導(dǎo)交通。可以與標(biāo)志配合使用,也可單獨(dú)使用。三、標(biāo)線類型白色虛線畫于路段中時(shí),用以分隔同向行駛的交通流或作為行車安全距離識(shí)別線;畫于路口時(shí),用以引導(dǎo)車輛行進(jìn)。白色實(shí)線畫于路段中時(shí),用以分隔同向行駛的機(jī)動(dòng)車和非機(jī)動(dòng)車,或指示車行道的邊緣;畫于路口時(shí),可用作導(dǎo)向車道線或停止線。黃色虛線畫于路段中時(shí),用以分隔對(duì)向行駛的交通流;畫于路側(cè)或緣石上時(shí),用以禁止車輛長(zhǎng)時(shí)在路邊停放。黃色實(shí)線畫于路段中時(shí),用以分隔對(duì)向行駛的交通流;畫于路側(cè)或緣石上時(shí),用以禁止車輛長(zhǎng)時(shí)或臨時(shí)在路邊停放。雙白虛線畫于路口時(shí),作為減速讓行線;畫于路段中時(shí),作為行車方向隨時(shí)間改變之可變車道線。雙黃實(shí)線畫于路段中時(shí),用以分隔對(duì)向行駛的交通流。黃色虛實(shí)線畫于路段中時(shí),用以分隔對(duì)向行駛的交通流;黃色實(shí)線一側(cè)禁止車輛超車、跨越或回轉(zhuǎn),黃色虛線一側(cè)在保證安全的情況下準(zhǔn)許車輛超車、跨越或回轉(zhuǎn)。雙白實(shí)線畫于路口時(shí),作為停車讓行線。四、道路交通標(biāo)線按功能可分為以下三類:指示標(biāo)線:指示車行道、行車方向、路面邊緣、人  行道等設(shè)施的標(biāo)線。禁止標(biāo)線:告示道路交通的遵行、禁止、限制等特殊規(guī)定,車輛駕駛?cè)思靶腥诵鑷?yán)格遵守的標(biāo)線;警告標(biāo)線:促使車輛駕駛?cè)思靶腥肆私獾缆返奶厥馇闆r,提高警覺,準(zhǔn)備防范或采取應(yīng)變措施的標(biāo)線。1.指示標(biāo)線:指示車行道、行車方向、路面邊緣、人行道等設(shè)施的標(biāo)線。線1 雙向兩車道路面中心線線7 左彎待轉(zhuǎn)區(qū)線線9 人行橫道(正...
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 09 - 04
作者: 白興
點(diǎn)擊次數(shù): 475
TPM故障樹分析法簡(jiǎn)稱FTA (Failure Tree Analysis),是1961年為可靠性及安全情況,由美國(guó)貝爾電話研究室的華特先生首先提出的。其后,在航空和航天的設(shè)計(jì)、維修,原子反應(yīng)堆、大型設(shè)備以及大型電子計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中得到了廣泛的應(yīng)用。目前,故障樹分析法雖還處在不斷完善的發(fā)展階段,但其應(yīng)用范圍正在不斷擴(kuò)大,是一種很有前途的故障分析法。故障樹又稱問題樹、演繹樹或分解樹等。故障樹是將問題的所有子問題分層羅列,從最高層開始,并逐步向下擴(kuò)展。故障樹分析法,是一種以樹狀圖形系統(tǒng)地分析存在的問題及其相互關(guān)系的方法。樹根:產(chǎn)生中心問題及子問題的原因;樹干:討論確定的有研究?jī)r(jià)值的中心問題;枝葉:與中心問題相關(guān)聯(lián)的子問題;果實(shí):解決問題的策略。把一個(gè)已知問題當(dāng)成樹干,然后開始考慮這個(gè)問題和哪些相關(guān)問題或者子任務(wù)有關(guān)。每想到一點(diǎn),就給這個(gè)問題(也就是樹干)加一個(gè)“樹枝”,并標(biāo)明這個(gè)“樹枝”代表什么問題。一個(gè)大的“樹枝”上還可以有小的“樹枝”,如此類推,找出問題的所有相關(guān)聯(lián)項(xiàng)目。故障樹主要是幫助你理清自己的思路,不進(jìn)行重復(fù)和無關(guān)的思考。對(duì)于問題的分解我們期望引入系統(tǒng)思考的思路,即把問題分解為子問題,將子問題分層羅列,并要考慮問題之間的交互作用。問題樹的方法主要用在結(jié)構(gòu)化問題分析上,因?yàn)橛辛藛栴}樹就清楚了整個(gè)問題的構(gòu)成,就可以對(duì)問題展開全面的調(diào)查研究和分析。故障樹能保證解決問題的過程的完整性;它能將工作細(xì)分為一些利于操作的部分;確定各部分的優(yōu)先順序;明確地把責(zé)任落實(shí)到個(gè)人。故障樹是所界定的問題與議題之間的紐帶,它能在解決問題的小組內(nèi)達(dá)成一種共識(shí)。故障樹的方法主要用在結(jié)構(gòu)化問題分析上,因?yàn)橛辛斯收蠘渚颓宄苏麄€(gè)問題的構(gòu)成,就可以對(duì)問題展開全面的調(diào)查研究和分析。由于做了全面分析,因此可以保證不放過任何一個(gè)問題癥結(jié)。而非結(jié)構(gòu)化的方法往往并不需要很細(xì)致地進(jìn)行問題分解,當(dāng)問題產(chǎn)生后非結(jié)構(gòu)化分析的方...
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 08 - 26
作者: 趙越
點(diǎn)擊次數(shù): 204
近期讀了《彼得原理》這本書,結(jié)合從事咨詢工作多年的經(jīng)驗(yàn),感悟,特別是在企業(yè)基層管理人員培養(yǎng)方面,“彼得原理”給我們提供了很重要的啟示,與大家共同分享。《彼得原理》一書是由勞倫斯·彼得博士所著,在本書中他首次提出了“彼得原理”。彼得原理和墨菲定律、帕金森定律一起,并稱為西方管理學(xué)上的三大定律。“彼得原理”說的是,在層級(jí)組織當(dāng)中,每個(gè)人都遲早會(huì)從他原本勝任的職位,晉升到他不能勝任的職位,并一直占據(jù)這個(gè)位子。這里面提到了一個(gè)很重要的概念,叫“不勝任現(xiàn)象”,這在很多企業(yè)的基層管理人員的選拔任用中普遍存在,清晰的認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn),可以有效的幫助我們建立對(duì)基層管理人員的訓(xùn)練培養(yǎng)計(jì)劃。在提供咨詢的很多企業(yè)里面,常常會(huì)遇到這種情況:一旦基層管理崗位出現(xiàn)空缺,一般的選用標(biāo)準(zhǔn)是作業(yè)技能水平最高的員工被提拔上來,但通常會(huì)發(fā)現(xiàn),本來之前在崗位上干的非常出色的人,提拔成管理人員以后會(huì)出現(xiàn)各種不適應(yīng),并不能很好的勝任管理崗位的要求,這就是彼得原理所說的出現(xiàn)了“不勝任現(xiàn)象”,也就是我們說的從技術(shù)骨干到管理人員的角色沒有實(shí)現(xiàn)有效的轉(zhuǎn)變。基于彼得原理揭示的現(xiàn)象以及基層管理人員的能力需求,對(duì)于企業(yè)來說,做好新晉職位的培養(yǎng)訓(xùn)練至關(guān)重要,因?yàn)榛鶎訂T工從自主學(xué)習(xí)、自我提升方面相對(duì)會(huì)從在一些局限,就需要我們從角色認(rèn)知、能力提升訓(xùn)練等多方面為我們希望擔(dān)任管理崗位的人員提供必要的訓(xùn)練,以便讓他們能夠更好的勝任崗位需求,如果有些員工他在技術(shù)方面很出色,但在管理方面確實(shí)不能勝任,我們可以通過其他通道發(fā)揮其所長(zhǎng),不要強(qiáng)求提拔到管理崗位上,否則我們不但會(huì)失去一位好員工,還會(huì)增加一位不稱職的管理者。本文為冠卓咨詢?cè)瓌?chuàng)文字作品,任何人或組織不得對(duì)本文進(jìn)行篡改,轉(zhuǎn)載或以盈利為目的行為,一經(jīng)發(fā)現(xiàn),將負(fù)法律責(zé)任。
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 08 - 24
作者: 楊兆平
點(diǎn)擊次數(shù): 397
【一、TOC約束理論簡(jiǎn)介】約束理論(TOC)最早是于20世紀(jì)80年代,由以色列物理學(xué)家及企業(yè)管理大師猶太人博士(Dr.Eliyahu)提出的。他在20世紀(jì)70年代末先提出“最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)'(optimized production technology,OPT)后在此基礎(chǔ)上發(fā)展而成約束理論。同時(shí),TOC也是對(duì)MRPII、JIT思想和方法的發(fā)展。TOC理論核心目的是:找出妨礙企業(yè)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的約束條件(瓶頸)并對(duì)它進(jìn)行消除改善,打破瓶頸,直到新的瓶頸出現(xiàn)并持續(xù)改善。其改善步驟主要為:l識(shí)別瓶頸l最大限度利用瓶頸l遷就瓶頸l打破瓶頸l找出新的瓶頸并持續(xù)改善【二、TOC在計(jì)劃管理中的運(yùn)用】TOC認(rèn)為瓶頸資源的能力限制了企業(yè)的有效產(chǎn)出,這一觀點(diǎn)與計(jì)劃管理體系保持完全一致。為了最大限度利用瓶頸資源能力,TOC的解決方案為D-B-R排產(chǎn)法,即:鼓-緩沖-繩。TOC把“主生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)”看成是“鼓”。其基本原理是根據(jù)瓶頸資源能力(RCCP)來確定企業(yè)最大物流量(或最大產(chǎn)能),作為約束全局的“鼓點(diǎn)”來指揮生產(chǎn)的順序和節(jié)拍。在所有瓶頸和總裝工序前設(shè)置物料緩沖(buffer)庫(kù)存,以保證充分利用瓶頸資源,實(shí)現(xiàn)最大化的有效產(chǎn)出。TOC把“作業(yè)計(jì)劃”看成是“繩”。其基本原理是按照瓶頸工序物流量(產(chǎn)能)來控制前道工序的投料量。如同用一根傳遞信息的繩子牽住整支隊(duì)伍,按照同一節(jié)拍控制在制品的流量,以保持在均衡的物流條件下進(jìn)行生產(chǎn)。對(duì)于瓶頸工序前的作業(yè)計(jì)劃排產(chǎn),基于交期、產(chǎn)能參數(shù)算法,采用倒排計(jì)劃;瓶頸工序按照順排計(jì)劃;后續(xù)工序按照瓶頸工序的節(jié)拍進(jìn)行組織生產(chǎn)。這與JIT管理中的思想不謀而合,即:瓶頸工序前采用拉動(dòng)式模式,瓶頸工序后采用推動(dòng)式方式。多品種、小批量訂單模式下的計(jì)劃管理體系本就是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)。當(dāng)前ERP/MRPII系統(tǒng)的業(yè)務(wù)邏輯也大量運(yùn)用TOC理論進(jìn)行不斷地優(yōu)化和完善。本文為冠卓...
發(fā)布時(shí)間: 2020 - 08 - 21
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