企業各級管理者和間接部門員工存在的意義，在于為直接創造價值的一線人員提供一切需要的支持和服務。從最高領導開始，身體力行地踐行“以現場為中心”的原則，并逐步形成管理者和間接部門員工關注現場和積極服務現場（一線員工）的良好管理風尚。
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01
何謂“組織的浪費”？
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精益是一個持續消除浪費的過程。關于浪費，人們經常用這樣兩句話來表達：一句是“不創造價值的工作是浪費”；另一句是“即便是創造價值的工作，但所用資源超過絕對最少的界限，也是浪費”。
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以這兩個基準來衡量，人們發現企業管理過程中浪費無處不在，歸納起來共有八大浪費，即等待浪費、搬運浪費、不良浪費、動作浪費、加工浪費、庫存浪費、制造過多（過早）浪費、管理浪費等，其中前七大浪費由豐田指出，管理浪費是人們后來加上去的。
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為了讓管理者更清晰地認清企業組織的問題，明確自己的責任和使命，有必要特別把“組織的浪費”提取出來進行認知。
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如果我們問，企業內哪幾個部門在創造價值？回答肯定會是研發、生產和銷售等三大部門，這些創造價值的部門通常被稱為直接部門。而其他部門并不直接創造價值，所以常常被稱為輔助部門或間接部門。對照上述定義浪費的基準，所有這些輔助部門都應該是浪費。這就是“組織的浪費”。
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從企業組織效率上來看，如果能夠縮小甚至去除這些輔助部門，只留下高效運營的三個價值部門，那是最理想不過的。而事實是，這種理想的組織形態在絕大多數企業里是不存在的。即便如此，作為一名擁有精益思維的管理者要自始至終以這個理想狀態作為追求的方向，并從（客戶）價值的角度出發，思考組織效率和組織責任問題。
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如果進一步問，在研發、生產和銷售這三個價值部門里，又是哪些人在創造價值？不用說，是那些工作在第一線的員工，比如負責制圖或者試制產品的研發、設計人員、直接加工或裝配產品的作業者、直接和客戶打交道的銷售或服務人員。那些在研發、生產和銷售一線打拼的員工才是創造價值的主體。
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不直接創造價值的人是那些不在一線工作的人，一般由兩部分構成：一部分是各級管理者，另一部分是那些在辦公室從事事務性工作的職員，如人事、行政、財務、采購、宣傳等部門的員工。不管這兩部分人工作如何努力，他們并不能直接為企業帶來收益。從理論上講，這兩部分人也都是浪費。
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這樣說，并不是要否認管理者、輔助部門等非一線員工的作用，而是想讓企業各級管理者和間接部門員工認識到，自己并不能直接創造價值，自己存在的意義在于，用心為那些直接創造價值的一線人員提供一切需要的支持和服務。
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02
以現場為中心的重要意義
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關于“組織的浪費”和“非一線人員是浪費”的認知非常重要。有了這樣兩個認知，我們就不會在管理中走偏，就能夠理解以現場為中心的重要意義，進而學會并養成自覺關注現場、服務現場的好習慣。
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首先，一線員工的時間很寶貴，所以管理要以現場為中心。
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一線員工每浪費一秒，就會失去一秒掙錢的機會。相反，管理者和間接部門員工即便休息幾天，可能對公司收益也沒有太大影響，說不定公司還會因此受益。
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所以，作為管理者和間接部門員工所要做的是，盡可能做好物料采購、物流配送、設備維護、工藝改良、動力保障和后勤服務等工作，創造一切條件，保障一線員工的工作不停頓、不浪費，讓一線員工每一分每一秒都用來創造價值。
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其次，一線員工的狀態很重要，所以管理要以現場為中心。
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一線員工是設計、生產、銷售產品和向客戶提供服務的主體，他們的工作狀態直接影響工作的效率、產品的質量、訂單的交付和客戶的感受。
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所以，企業管理者和間接部門員工要始終以現場為中心，設法為一線員工創造愉悅、快樂的工作軟硬環境。設法做到讓一線員工心情舒暢，并始終保持高昂斗志（士氣），不僅可以提高工作效率，做出更好的產品，而且還會帶給客戶美好的體驗，幫助企業開源節流。
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第三，一線員工的智慧很重要，所以管理要以現場為中心。
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在創造價值的現場出了問題，比如遇到設備故障、加工不良、作業延遲等問題，創造價值的過程就會隨之停止，這就等于浪費金錢。如果一線員工不能及時解決現場問題，那么這些問題就需要事后由管理者或職員帶離現場加以解決。
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問題發生之后放置的時間越長，分析問題和找到問題發生原因的難度就會越高，解決問題所耗費的時間就會越長；而且解決問題的地點離現場越遠，答案越容易偏離實際。
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所以，比事后解決問題更有效的做法，是管理者和間接部門職員要以現場為中心，關注員工，引導和激發員工主動發現問題、動腦筋想辦法及時解決問題，快速提升他們的意識和能力。
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在許多企業里，經常發生這樣的情況，管理者和間接部門員工（以職員為主）總覺得自己學問比一線員工高，能力比一線員工強，甚至利用手中的資源掌控權，并以制度的名義，給創造價值的部門和創造價值的一線員工設置障礙，其結果是阻礙人們創造價值。
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比如，員工想做某項改進，需要購買一個小備件，請購多時卻得不到審批，極大地傷害一線員工參與改善的積極性……在這些人看來，要是沒有自己簽字同意或授權，一線員工估計什么也做不成，并以此證明自己存在的價值。這是十分錯誤的。
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在這些企業里，我們要特別強調“管理以現場為中心”的重要意義，并從最高領導開始，身體力行地踐行“以現場為中心”的原則，并逐步形成管理者和間接部門員工關注現場和積極服務現場（一線員工）的良好管理風尚。
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延伸閱讀
企業的競爭力在生產現場
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為什么說企業競爭力體現在現場？
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1
問題的提出
能否真正重視現場工作，取決于企業對現場管理的定位，以及在此定位基礎上的正確認識和指導思想。現場管理也有狹義的定義和廣義的定義的區別，認識不一樣，所開展的管理活動重點和目標也不一樣。
只有真正認識到現場管理工作對企業發展的價值，才有可能制訂出正確的管理機制和配置合適的資源。本篇的重點就是回答好“為什么說企業競爭力體現在現場？”這個話題。
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2
體系對應的理念
在日本的企業界，“現場”這個詞就如同“改善”一樣，被管理者普遍使用。優秀的公司，總是把“現場”擺在組織的最頂端，表示對它的重視。組織中的各個階層——高級管理階層、中級管理階層、工程師和現場督導人員，都是因為能夠對現場提供必要的支持而存在。進一步而言，現場不僅是所有改善活動的場所，也是所有信息的來源。因此為了解決現場發生的各種問題，管理層必須密切接觸現場實際。
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一旦管理層不尊重、不重視現場時，便會下達一些不正確的指令、要求。日本的企業界，管理人員與作業人員之間的溝通十分密切。作業人員更清楚地了解管理階層的期望，管理人員也更了解作業人員的表現，現場出現的問題以及他們是如何解決的。作業人員在管理人員面前更有成就感，更受鼓舞。這是一個更富有挑戰性，更給人熱情和力量的情景。
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企業競爭力歸根結底是供應鏈的競爭，供應鏈的業務流程效率高低，一方面需借助IT信息技術，一方面也是最關鍵的，是供應鏈各個節點的人（員工），特別是現場員工。
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什么是現場？就是以員工、生產流程、設備、質量、倉庫、環境等直接部門為工作核心、中心、重心，再不斷擴展到其它相關部門的工作理念和實踐，與現場保持密切的接觸，是生產系統有效管理的關鍵。“現場是否在主動思考”是保證企業戰略有效實施的源泉，一線員工不理解和不主動，再好的企業戰略都沒有辦法執行，所以說：“從現場建立的自下而上的戰略是唯一且絕對適用的方法”。有實力的企業擁有這樣的現場：
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1）員工能主動地想辦法理解企業的戰略和遠景目標；
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2）結合現場實際將其轉化為可行的戰術；
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3）努力解決在執行過程中發生的各種問題。
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如圖所示是打造“有實力現場”的核心要素和邏輯框架。
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3
具體解決問題的方法
管理者要養成“先去現場”的良好習慣。五步現場管理方法的要旨是：
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1）每天都去現場，有問題更是先去現場；
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2）檢查現場發生的一切；
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3）當場與現場人員協商改善或問題處理的臨時措施；
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4）研究現場不合理的真正原因，加以排除；
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5）規范作業行為，以防止問題再發生。
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五步現場管理方法是管理的金科玉律。
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通過管理者關注現場，重視現場，帶動企業形成樂于發現問題解決問題的良好機制。在TnPM推進過程中，關于現場管理提升的重點是搭建“有實力現場”的三大機制，如圖所示。
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4
解決問題的效果
讓現場居于管理結構的頂端位置，便需要有員工的承諾。管理層要激勵作業人員去努力完成任務。給員工以使命感和成就感，以自己的工作而自豪。這已成為管理層不可缺少的職責。如圖顯示了管理層對現場重視，對正確決策和企業運行的重要作用。
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無論是日本提倡的“走動式管理”或者西方推崇的“情景管理”都把現場作為管理的中心和重心。
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