一、認知上的問題

企業為什么做考核？僅僅是為了以下這些目的嗎？

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1、 建立工作標準與目標，達不到標準或目標的就扣錢、問責；

2、 評價員工工作量，以便增加員工工作項目；

3、 用來作為發獎金的主要依據；

4、 用來作為定崗、晉升等的標準。

二、技術上的問題

我曾在書店看到一本大簿頭績效考核工具書。作者連績效考核與績效評估都沒有區分清楚，將業績量化指標與行為能力標準混雜一起設計操作，好比海鮮燉豬肉，難看又難吃，真心不知如何運行，屬于典型的為了考核而考核、胡亂搭配考核。

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績效考核是一門管理技術，具有較強的專業性。很多老板、工作經驗薄弱的人力資源管理者，沒有績效考核管理經驗，也沒有參加系統的學習，只是憑自己的感覺、小聰明、別人的一些資料，就開始做起績效考核，結果可想而知。

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三、人的問題

績效考核的推行確實有難度，筆者認為主要難在以下方面：

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1、復雜的不是方法，而是人的思想；

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2、統一方法前，先要統一思維；

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3、管理者往往挺一挺就接受了，而決策者往往自己不夠堅持；

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4、導向性不清晰，解決“員工為誰而做”比“如何讓員工做好”更有價值；

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5、一開始就追求盡善盡美，沒有做好曲折坎坷、持續優化的準備。

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因為績效考核關系到員工的切身利益（包括收入、職位、職業發展、職業價值等），其敏感度無以倫比。所以一定要關注人的感受與需求。不能只考慮方式方法，掉進方法論的陷阱。

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另外，設計與推行績效考核的人也很重要，如果這些人不具備專業能力、心態不穩定、對個人利益患得患失，勢必影響績效管理的成效。

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四、文化與價值觀的問題

很多企業在業績下降、管理困難時，就想推行績效考核，分解責任與壓力；

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也有些企業在利潤下滑時，就極力拉員工入股，共同承擔風險。

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這種現象就好比人得到重病才去看醫生，難免投錯醫用錯藥。

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大多數員工愿意同企業分享發展成果，只有極少數能夠與企業一起面對挑戰、承擔經營風險，這就是人性。

五、模式上的問題

績效考核有很多工具，傳統的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多數考核都是KPI+CPI+BSC這種模式，但這種模式并不適合薪酬激勵。

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有的企業為了追求簡單，實行評分或打分制，并且以此取代考核。評分制的價值其實十分有限，短期有點價值，可是作為單一模式很難持續。

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而作為中小微企業，如實行傳統的績效考核模式，費人費力效果卻不好。

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如果績效模式用錯了，結果是什么？

1、先天腦癱，后天再努力也白搭；

2、激勵無效，錢多也不用到刀刃上；

3、從設計開始就誤入歧圖、走進迷宮，看起來很美好，卻可能越繞越遠；

4、回到原點，周游了一圈，發現做與不做差不多。

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