導讀：當企業發展到一定時期時，會不可避免地沾染上“大公司病”。通信制造領域巨頭華為也不例外，這是華為一位底層員工在10年所寫的華為的十大內耗。
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在過去的四年里，創始人任正非提出華為狼性文化的背后，還要有勇于追趕的烏龜精神和管理組織上的眼鏡蛇特質，以此激活華為人的斗志，規避“大公司病”。
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1、無比厚重的部門墻
一般產品出了問題，我們都是互相推卸責任，經常最后發現誰的責任都不是。要么是客戶沒操作好，要么是環境不匹配。通信產品非常復雜，結合部模糊地帶也很多，推卸掉責任還是很容易的。
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還有就是內部協調起來特別困難，如果不是自己牽頭或者自己部門牽頭負責的項目，很難調動得了資源。我們很多主管一般都只提倡自己部門內部相互協作，希望協作中能給自己組織帶來好績效，當自己部門要協作外部門時，就開始推三阻四了。
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這種自私的假協作最終帶來內外都不協作。所以整個華為都在做布郎運動，這種運動對大企業來說是災難性的。
2、肛泰式（膏藥式）管控體系
先看些常見的現象：上級說減少會議，于是有用沒用的會議都不讓開了。領導說轉測試三次不通過開發代表下崗，于是再也沒有轉測試不通過的了。發文說質量和進度沖突時質量要第一，于是就有人在項目可以GA了還故意拖幾天，這樣就顯得更重視質量了。
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當出現這些做假現象時，上級一般都認為是因為大家能力太差，監控措施不到位，反正都是員工的錯，都是別人的錯。于是為了避免做假，又設定更復雜的管控措施，增加復雜的監控組織。
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于是組織越來越復雜，干活的越來越少，效率越來越低下。退一萬步說就算真是員工能力不行，也應該設計適配員工能力的組織管理方式，或者去對員工培養，應該通過疏而不是堵的方式解決問題。
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我們依然停留在19世紀的管理模式中，總希望通過條條框框這種表象的東西解決系統問題，試圖把管理簡單化、表面化。對于復雜知識型勞動，貼膏藥式管控管理是解決不了問題的，因為背后的自由度太大了，太復雜了。
真正合理的方法：一是搭建平臺激發員工，二是建立針對組織級的健康審視，一種對管理和氛圍的促進方法，而不是現在對一些容易被欺騙的指標的審視。
3、不尊重員工的以自我中心
世界級企業以員工為本，他們把企業的發展和員工的發展統一起來。他們懂得，企業的持續發展體現為員工能力的持續，所以他們特別強調所謂的預期管理，即通過投資員工的未來，公司獲得自己的未來。
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我們的企業存在的問題就是只注重短期效果，注重人的短期業績而不太注重能力的發展。管理者和員工之間的關系大多是典型的“績效導向”，就是“你給我賺更多的錢，我就給你發更多的錢”，“你不給我賺錢，你就可以走人了”。
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其實作為民營企業的翹楚，是具有吸引大家的先天優勢的，一大批厭惡國家壟斷型研究體系、厭惡外企的優秀人才，對華為充滿了熱愛，也有很多人拋棄高福利低勞動強度的壟斷企業和研究所來到曾經熱情洋溢的華為。
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所以只要我們能按部就班地做，虛心真誠地對待大家，是可以留住很多人才的。但我們在人才的管理上落后別人一個時代，當大家都在為尊重人、激發人、培養人努力奮斗時，我們還在把員工當敵人看，當機器管。
4、“視上為爹”的官僚主義
我們經常看到，為了完成給上級一個匯報膠片，一大幫人持續鉆研兩三個月，PPT改了20幾個版本，一張照片要翻來覆去地考量。為了滿足上級的一次參觀，把本來做實驗用的地方用來做展臺，購買大量不增值的東西。真是為了博妃子一笑，不惜大動干戈。
5、令人作嘔的馬屁文化
凡是領導說的都是正確的，凡是領導支持的大家都需要支持。無人愿意去忤逆領導的意愿，無人愿意和領導深入討論問題，上上下下一片祥和之聲，敢于直言的更是寥若晨星。
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歷年的成功也強化了這種頌揚和靡靡之音。這些“正確”和”成功”最后就導致不可收場，十分難堪。馬屁文化一方面來源于上行下效，一方面也來源于過于剛性的執行力。大樹底下寸草不生，大樹雖然多次表示征言納賢，也只不過象征性表示下罷了。
馬屁文化導致機體缺乏自我免疫機能，從上到下都是一條褲子，當褲子非常完美時可能還能正確前行。但褲子一旦破了，露出屁股丟人也是難免的，因為沒人敢去跟上級說，你的褲子破了，大家都睜一只眼閉一只眼。
6、權利和責任割裂的業務設計
當你把業務部門和開發部門割裂開來的時候，很容易帶來前后方的沖突。開發部門負責提供炮彈，負責質量問題，承擔的是責任；業務部門有開疆破土，呼喚炮火的權利，卻不承擔后面對資源負責的責任。
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這導致業務部門或營銷只會大量地去提需求，最后導致開發部門累的要死。
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因為這里缺乏一個真正的責權一體的組織，缺乏一個能平衡前方和后方的真正責任人，或者說業務部門的責權分離導致了這個結果。
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如果有個責任人，自己能去平衡需求和后端的資源，他自然會去考慮如何才能使資源最大化，自然會在需求和價值間平衡。我們現在的業務設計就比較混亂，業務和開發搶權，項目和資源搶權，缺乏一個真正的契約化客戶化組織，必然導致一筆大糊涂賬。
7、集權而低效的組織設計
有客戶反饋，華為響應及時性比以前欠缺，及時性慢。有客戶抱怨，華為內部流程僵化，過于教條，沒有以前靈活。還有客戶問，你們能幫忙把這個電纜換了么，我們回答是當然可以，不過需要在七個月以后。以前都是內部員工在喊，現在外面的聲音也逐步強大起來了。
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世界500強為了避免類似的組織累贅，往往會采用事業部形式，就是把組織分成若干個小組織，讓小組織自己承擔盈虧。通過完整團隊的運作，進行短鏈條的管理和交付。
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我們則執行的是長鏈條的管理和交付，市場和開發屬于不同的體系，市場不把開發當人，開發則覺得市場沒技術，出了問題就互相推委。有時為了完成個產品的某個牽涉大特征的優化，大體系的糾葛十分嚴重，直接導致效率十分低下，簡直令人驚詫。
8、掛在墻上的核心價值觀
IBM顧問說，核心價值觀不是寫在墻上的口號，而是一種提倡并能獲得認可的行為，比如協同創新等。只有做了這些工作的人獲得認可，這種行為才會廣泛流傳。就是說核心價值觀要有反饋機制，要有利益牽引。
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我們一方面號召大家要實踐核心價值觀，一方面缺乏有效的動作和價值支撐，最后導致流于形式。
比如團結進取等，雖然每次PBC溝通都會拿出來晾晾，但缺乏有效的解讀和利益的支撐，加上局部化利益的考核導向，也使這一切流于形式，非但沒能促進企業進步，還浪費了公司的人力物力。大企業的競爭靠價值觀，我們這價值觀顯然是沒什么競爭力的。
9、言必稱馬列的教條主義
我們在匯報材料或宣講時，口頭禪都是IBM如何、愛立信如何，或者某領導如何。領導看到大家材料也是問這是不是書上寫的，有什么出處沒，從來不會問我們是怎么樣的。
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大家覺得只要是進口的就是優秀的，只要是書上的就是可以應用的。這一方面說明大家過分迷信洋人，一方面說明心里沒底，或者說對組織什么都不懂，只能生搬硬套。
10、夜郎自大的阿Q精神
一切都是在變化的，彼時的成功不能證明此時的成功，更不能證明未來的成功。如果曾經成功過就一直成功，大清朝的辮子軍也會源遠流長。
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大家不去尋找成功的真正原因，辨析哪些才是我們的真正競爭力，躺在各種原因帶來的歷史功勞薄上，叼著大煙，幻想著自己未來美好生活，十分荒唐。當我們在快速發展時，很多矛盾都被掩蓋了，一旦增速下降甚至減速，矛盾很容易就激化了。
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或許，需要一場大的挫折，否則永遠不可能有進步的勇氣和發自內心的改善。或者說一場大的挫折是無可避免的，因為無人能阻止這個巨大的慣性。
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“感謝冠卓咨詢老師對項目組的全程輔導，通過做項目我們學會了如何用系統科學的方法分析研究問題；開闊了我們的視野并讓我們的管理人員明白了團隊協作的重要性。”
——北京某電器公司