稻盛和夫運用阿米巴經營，創建三家世界500強企業

稻盛和夫是企業家兼哲學家第一人，被稱為企業家的人生導師，先后創建了三家世界500強企業：日本京瓷、第二電電（KDDI）和日航。《阿米巴經營》一書闡述了他的企業管理理念。　　

中國的很多企業家當中，創造一個世界500強企業的有很多，但是創造兩個世界500強企業的，幾乎是屈指可數，能夠創造三個世界500強的一定是奇跡，其中也必定有他企業管理的獨特之處。所以稻盛和夫的阿米巴經營模式，在中國一度掀起了非常大的企業管理思想風暴。

阿米巴經營模式是稻盛和夫所獨創的管理模式，“阿米巴”又稱變形蟲，是一種單細胞動物，具有細胞分裂繁殖，靈活易變等特性。在企業經營過程中，將“阿米巴”作為一個核算單位，引申為企業中最小的基層組織，即最小的經營單元，它可以是一個部門、一條生產線、一個班組甚至可以是一名員工；阿米巴經營是指通過小集體的獨立核算，實現全員參與經營，凝聚全體員工力量的經營管理模式。

很多企業在模擬應用阿米巴經營模式。但是不管是從企業的實際去研究，還是從企業目前的應用過程去分析，阿米巴模式在中國造成了很多誤區。阿米巴是方法，不是工具，而很多人認為，只要一用阿米巴模式企業就一定會贏。很多企業管理咨詢師，在企業咨詢中，或多或少都能體現出所謂的阿米巴經營模式。

阿米巴“管理秘訣”三步曲

稻盛和夫帶領日本的京瓷公司，實踐以單位時間附加值的“阿米巴經營管理”模式后，調動了每一位員工的積極性，實現了50余年從不虧損的神話，成為調動員工積極性的典范。接手日航的時候，日本首相鳩山由紀夫親自登門拜訪，稻盛和夫拿了象征性的一元錢去做這個瀕于破產的企業，短時間內，就使日航由一個虧損型企業，變成亞洲最賺錢的一個航空公司。面對他的成功，我們需要反過來思考，為什么稻盛和夫拯救了日航？為什么很多企業學阿米巴經營模式沒有學到位？

稻盛和夫受訪講拯救日航的秘密時，大家把耳朵全部豎起來，很想聽到他的“管理秘訣”是什么。結果他在二十幾分鐘里，講的是如何解決員工的士氣，讓員工燃燒激情，一點沒有講到如何去做阿米巴經營的細節。當時大部分聽眾不理解其中之意，甚至有部分企業家還以為他不愿談“管理秘訣”。實際上，很多人期望的“秘訣”，就是稻盛和夫所說的“我只是將京瓷的經營哲學引入日航”。我們在中國企業實踐阿米巴模式時，總結出這一“秘訣”的關鍵三步曲。

1.使員工認同正向的經營哲學

全力轉變員工的思想，使員工認同正向的經營哲學。企業的經營哲學就是指企業的核心經營理念，即企業文化，是一種對待事物的態度，是一種價值觀表現。正向的經營哲學會給企業帶來很多正能量，企業的管理也會變得簡單。日本京瓷公司是從經營哲學入手來經營人心的。稻盛和夫先生不像有的企業，把理念說出來以后，只是讓員工去實施。他為了讓員工親身感受到這種理念的改變，以80歲的高齡，和日航的空姐站在一起，對同事、客戶展露微笑，他的一些員工都激動落淚了。他一定強調以經營哲學為始。

我們很多企業是虧損的，為什么？第一是我們招聘員工賦予薪酬，但是往往只是用了他一雙手。即使是機器人的時代，工業4.0也代替不了人的智慧，員工不是機器人，他有非常聰明的大腦。你不讓他參與經營，沒解放他的大腦，你的企業實際收益就會下降。所以稻盛先生首先解決員工的經營思想問題。

二是沒有調動員工的經營意識。

有的企業家覺得，員工素質高低參差不齊，怎么去給他們講經營意識呢？其實任何一個人都有經營意識，因為每個人都有家庭，每年每天都有家庭的預算，經營就是收入減去成本，這就是經營的意識。另外還要掌握數據。現在很多企業看你的項目，不管報告做得多漂亮，沒有數據支撐，那就只能“分道揚鑣”。

第三個是不講究經營會計。

很多企業三張報表很漂亮，但是有些企業家連報表都看不懂，員工就更看不懂，所以我們企業要能夠看得懂你的收入，要帶著員工看明白，企業今天買了幾個雞蛋，今天花了幾塊錢，有沒有收入。

第四個沒有強調收入最大化，費用最小化。

其實員工品德也可以用這規則來衡量。任何環境里，實現目標必須有堅定的意志和燃燒的激情，員工每天的工作建立在完成目標的決心和敬業精神基礎之上，這些不可見的品德能轉化為企業每個小經營單元的收入。

2.以核算為核心的會計體系

給企業員工引入以核算為核心的管理會計體系，讓自主經營管理的員工，能夠核算自己的單位時間附加值。

這里說的管理會計體系，和通常所說的會計（財務會計）有所不同。管理會計是內部的，財務會計則是對外的，特別是上市公司，必須定期按照規定的項目和格式進行公開。

對于外行者來說，財務會計比較晦澀難懂，計算方式也相對復雜，不利于公司內部員工的理解。管理會計系統是通過簡單的總收入、總費用的核算，清晰地展現經營單元的收益情況。它可以適當與財務會計系統分離，實現業績量化、促進企業效率的目標即可。

3.阿米巴的核算

員工自主經營管理的靈魂，就是經營單元實效性數據核算。自主經營管理的核算能夠進行每日的結算，這種高效的核算方式，使得管理者和現場員工都能第一時間得到統計數據。

這種以數據管理為基礎的做法，可以使簡短的對話變得更加具體。各級經營長和員工通過數據可以易如反掌地把握經營現狀，并在此基礎上，進行更加具體的溝通，及時采取相應措施。

比如，在日本京瓷，領導者將年度計劃、月度計劃分解得到的日計劃數據都張貼在車間內，員工在每天晨會時即可以獲得前一天的實績、當前存在的問題和當天的工作任務安排，所有的成員都是邊聽邊做筆錄。在晨會上反復傳達，員工會對核算變得非常敏感，而且會對手頭的工作所創造的利潤產生濃厚興趣。只有及時完整地了解經營數據，才能夠有效進行經營決策。

阿米巴模式不是一種管理工具，而是一種管理方式

我們的企業按照這樣的三步驟去做，是不是也能改變企業的命運？在實踐中，許多企業誤解阿米巴經營過程是一種管理工具，實質上它是一種管理方式。

它要不斷的導入會計系統，要進行調整、分析經營策略。我們經常講的經營分析會，是要引入阿米巴的核算體系，實現我們講的循環改善。通過進行獨立核算，自主經營，實現全員參與的經營體。在這種經營體里，人人都是CEO，人人都要有經營的意識，要有獨立的核算，都是一個利潤單元，但是前提是你的哲學思想跟企業是一致的。

稻盛和夫從“作為人，何謂正確”這個最基本命題出發，結合中國儒家思想，用最樸實的語言——“敬天愛人”，來設計日本京瓷公司經營哲學，可以說放之四海而皆準。“敬天”就是堅持以正確的事情用正確的方式和程序貫徹到底為準則，按本性要求去做事，這樣則無往而不勝。所謂“愛人”，就是按人的本性做人。“愛人”就是“利他”，“利他”是做人的基本出發點，利他者自利。對于企業來說要“利他經營”，這個“他”是指客戶。廣義的客戶包括顧客、員工、社會和利益相關者，只要為客戶創造了價值，企業也就可以從中分享價值。

在阿米巴實施過程中，最核心的點是追求銷售額最大化和費用成本最低化，這叫單位時間附加值。當然，不是說每個企業都可以引進阿米巴模式，只有滿足相應的條件，引入阿米巴管理方式，才能更有效果。

文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除

“冠卓咨詢的服務非常專業和敬業，我們對精益六西格瑪的項目成果非常滿意…… 精益六西格瑪為我們培養了一批‘白骨精’（白領、骨干、精英）”

——上海某公司總監朱總