“精益生產”是一套系統完整、邏輯清晰的管理模式。它起源、應用于制造業，今天已經延伸應用到各行各業，比如：精益物流、精益供應鏈管理、精益銷售、精益辦公、精益醫療、精益服務等等。那么，精益生產在推行過程中，應注意些什么問題以預防推行失敗呢？下面，就我個人的看法與大家一起交流和探討。希望能給正在推行精益管理或打算推進精益管理的企業以及朋友提供一些借鑒和幫助。

推行成功的企業都是一樣的，推行不成功的企業，各有各的不幸。根據我多年的精益推行經驗來看，推行精益管理不成功的原因主要有以下幾個方面:

1、企業管理基礎太差，草草上馬

企業連最起碼的5S或6S都沒做好，現場管理混亂;中基層管理人員素質差，管理憑借經驗，做事憑感覺;過程質量控制無效，只有處罰……

如此的企業加入精益推行行列，肯定是吃敗仗。做精益生產推行的企業，首先要求企業自身做好基本的現場管理、具有一定改善基礎的能力。切忌，不明自己，草率上馬。

2、導入精益生產前沒有端正思想，導入前的期望與導入后的結果產生落差

“冰凍三尺非一日之寒”，在中國推行精益生產需要有一個“漢化”的過程。日本豐田之所以在全球很出名，其生產制造模式使許多人膜拜和學習，這是經過60多年來不斷持續改善和沉淀的結果。急功近利、急于求成的思想也使許多企業在精益管理推行中夭折。企業管理者想快速把企業做好、做賺錢，思路本身是對的，選擇精益管理也是非常正確的。但是，沖著“利”去，容易讓企業管理者在推行過程中被個體效率誘惑而忽視了整體效率;只看到短期利益而忽視了長期利益;只看到企業的利益而忽視員工利益的共同成長與社會責任。要明白精益不是神話，羅馬不是一天建成的，對精益生產的導入與推行要有打持久戰的打算，急切冒進的推進精益是不切實際的。要循序漸進地讓大家了解精益變革對公司及個人帶來的好處，減少激進式推進帶來的阻力。

3、對咨詢顧問或咨詢公司依賴思想嚴重，期望過高

許多企業，對精益有很高的熱情，推行時將一腔熱血都寄托在顧問身上。這時的角色定位要明確，“內因起決定作用，外因起輔助作用”，顧問是外因，企業的管理層是內因。顧問會受到以前的工作背景、行業背景、輔導經歷、擅長領域、項目團隊構成、企業診斷后的認知、甚至是項目的個人利益等諸多因素的影響，導致提供出來的解決方案與企業當前條件下現實可行性之間存在一定的偏差。因此，最了解企業實際情況的永遠是企業自身。引進顧問，要認識到顧問以引導傳授管理專業知識為主，需要公司內部自己發動全員參與學習，并配合準時完成顧問安排的工作，在顧問輔導時要踴躍主動提出問題與心得。要了解顧問更多只是扮演催化角色(教練)，落實需要內部熱忱參與，使積極推動變革的人成為企業發展需要的人才。要清楚公司的管理人員才是解決方案的最終決策者，顧問只是醫生，只管診斷開藥并提供保健建議，企業自身身體的強健還需有問題時按時吃藥，平時加強身體鍛煉。

4、將經營與管理混為一談

精益管理不是“靈丹妙藥”，企業管理者應打消“臨渴掘井”的念頭和心態。市場環境瞬息萬變，很多企業的業績大起大落，這時候，公司通常會因應市場變化在戰略方向上做出重大調整。這些都是企業正常的經營行為。但是，工廠的管理活動與目標是否也應該聞雞起舞?曾經看到過有些工廠，業績不好時甚至讓財務人員也直接介入工廠管理活動，從損益表的變化狀況角度去讓工廠管理活動跟隨經營策略的改善而改變。這是非常忌諱的，比如精益講究降低庫存，這個從財務制度上來看是減少了公司收益的。豐田有個公式，企業價值=戰略經營/內部管理，很好地詮釋了兩者的差異。分母是內部管理，這個才是永恒的，是以產品流程為導向，針對企業中人員、質量、安全、生產、成本、設備、環境等七項活動展開管理。而經營是從這些管理產生的結果去做決策與判斷，是管理產生的一種結果。只有管理活動扎實推進，才能更好地為企業經營決策的變化提供保證。這個月說要抓出貨趕業績，下個月說要減少人員降成本，只會使得管理工作發生混亂。達成出貨或者降低成本本來就是管理人員需要時刻關注并落實的。這種用經營來控制管理的做法，是無法持續有效的。

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