最近，讀了一篇TOC理論創(chuàng)始人高德拉特博士點(diǎn)評豐田精益生產(chǎn)（TPS）的文章，指出了精益生產(chǎn)的不足以及運(yùn)用到其他行業(yè)時可能遇到的問題，云云。筆者感到十分意外，博士也和許多人一樣，誤解了豐田的精益生產(chǎn)，以為豐田的精益生產(chǎn)就是展現(xiàn)給人們面前的有形的精益系統(tǒng)和方法。

在日本流傳著這樣一個故事。美國三大汽車的克萊斯勒前前CEO羅伯特·伊通先生在1994年初的記者會上驕傲地表明，“我們已經(jīng)達(dá)到了與日本汽車同等的生產(chǎn)效率，從此不再懼怕和豐田的競爭！”理由是克萊斯勒在1993年花巨資請美國“熟知”豐田TPS的某顧問公司引進(jìn)了豐田生產(chǎn)方式，生產(chǎn)效率得到了大幅度提升。一年之后，克萊斯勒派出了管理干部前去豐田考察，整整一天時間的觀摩學(xué)習(xí)結(jié)束后，這位干部唏噓不已，結(jié)論是克萊斯勒公司只學(xué)到了皮毛，根本就沒有學(xué)到其精髓的東西。這樣的故事在中國也在發(fā)生著。

人們不僅要問，為什么豐田TPS這么難學(xué)？回答這個問題，需要深刻認(rèn)識豐田競爭力的兩個方面，一個是有形的硬實(shí)力，另一個是無形的軟實(shí)力。至今為止，豐田只公布了一個近乎完美的思想體系和方法架構(gòu)，而對于改善哲學(xué)和改善文化的逐步形成以及如何走到了1978年（正式對外發(fā)布TPS的年份）和如何走向未來的問題，豐田人并沒有或者并不想說清楚。

在筆者看來，豐田外在的硬實(shí)力是“末”，內(nèi)在的軟實(shí)力是“本”。在學(xué)習(xí)豐田的時候，人們自覺不自覺地出現(xiàn)了嚴(yán)重的本末倒置的現(xiàn)象。人們更多地關(guān)注豐田外在的東西，比如高效的生產(chǎn)線、兢兢業(yè)業(yè)的員工、低缺陷率的產(chǎn)品、整潔有序的現(xiàn)場以及靈巧便利的工具、設(shè)備等等，并被這些美好的事物所感動。一說學(xué)習(xí)豐田，人們首先想到的是學(xué)習(xí)、模仿甚至復(fù)制這些美好的“結(jié)果”，很少有人透過表象看本質(zhì)。人們很少了解，這些美好的“結(jié)果”是怎樣被創(chuàng)造出來的，豐田的員工為此付出了多少汗水和智慧。人們也很少研究，豐田的改善哲學(xué)是怎樣形成和被深深植入企業(yè)員工體內(nèi)的，改善文化以及豐田員工的改善習(xí)慣又是怎樣養(yǎng)成的，豐田的領(lǐng)導(dǎo)和員工又走過了一個怎樣艱辛的過程。在學(xué)習(xí)豐田TPS的時候，對于改善哲學(xué)和改善文化建設(shè)的問題，人們或者不夠重視，或者無能為力。

我們應(yīng)該清楚，通過模仿或者照搬一些豐田TPS做法，確實(shí)可以獲得生產(chǎn)效率等的提升，但是，這樣的學(xué)習(xí)只能帶來一時的效果，而并不能給企業(yè)帶來可持續(xù)的能力，即不能最終形成全員參與的改善文化。舍本逐末的后果是顯見的，絕大多數(shù)企業(yè)只學(xué)到了皮毛，卻學(xué)不到精髓?？巳R斯勒是這樣，更多的企業(yè)也是這樣。我們還應(yīng)該清楚，在豐田所看到的一切，在豐田人看來并不是最好的，即便你能夠復(fù)制今天豐田所有有形的東西，你也不能與之抗衡，因?yàn)樨S田人每一天都在不斷（漸進(jìn)地）改善著已有的一切。

在業(yè)界，豐田的大方是出了名的，它從來不拒絕外部人員的參觀學(xué)習(xí)，甚至對同行對手也不例外。因?yàn)樗麄兇_信，豐田長期以來培育出來的生生不息的全員改善文化（DNA）是無法簡單復(fù)制的。

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