1、精益生產?= 大批量生產。
在大野耐一撰寫的現場管理書中，他認為豐田生產系統非常適用于小批量生產，而不一定適合于豐田曾邁向的大批量生產。在第20章中描述到豐田通過降低換線時間來不斷地降低批量數，大野耐一說道：
回顧我們剛開始探索豐田生產系統的時候，需求量大概是每月3000到5000的車輛，而且需要生產很多不同的品種。這不完全是所謂的多品種小批量，盡管也有些是小批量，確切地是中等批量。因此對于中型公司，豐田生產系統會運行地很好。豐田生產系統脫胎于每月生產2000至3000輛的時期，當產量達到豐田現在如此高的數量，你就不一定需要再采用這個系統去減少成本了。
大野耐一的一書副標題為“豐田生產系統：超越大規模生產”，日文為“脫規模の経営をめざして”，可以更好地翻譯成“無規模限制的管理”或“跳出基于規模的管理方式”。大野耐一明確地說，豐田汽車生產系統是跳出基于規?；驍盗康纳a方式。
2、日本公司即是精益。
日本人不是天生就會精益生產的，日本人也不是天生就比其它國家精益做的好。正如美國人并不是天生就較擅長心臟外科手術，但現在全世界都關注美國的世界級的心臟外科手術，兩者都有形成的歷史原因。日本公司喜歡長遠一點的打算，終身雇傭制確實有利于促使員工發展。因此可以確切地說，很多日本公司擁有較好的基礎來支持精益。但如果說大部分或很多日本公司基于豐田方式，積極地構造和改進其運營模型，那是不確切的。
3、精益生產即是一系列的工具。
精益的確擁有一系列有力的工具，包括問題識別、根原因分析和問題解決法。然而，豐田生產系統=精益生產，其中如何解決問題是TPS里是最為重要的部分。
4、采用精益生產只單純用于降低成本。
人們可以為更高的目標實施改善，需要超越研究做什么對公司有好處，而邁向做什么對家庭、社會和環境有好處的境界。在短期內人們也許會問“我從中能得到什么？”這也是一個長期問題。減少成本，已經是老生常談了。精益生產是關于讓工作變得簡易和減少工作中的阻礙，以使工作時間可以放在重要的事情、如滿足客戶需求及個人成長方面。成本下降只是隨之而來的結果。
5、裝配線，工作單元，作業團隊=精益生產。
以上三種方式都有不同的變量。主要的差異是需要明白人員、物料和設施的一個特定組合就可以稱為精益生產。創建工作單元和團隊的工作可能是精益，但是了解其背后隱含的理念更為重要，而不僅僅是物理上或是組織上的配置。這樣的事情經常在這樣的組織中碰到--已經做了幾個月或幾年的精益，但是它運作并沒有想象中的那么好。因而認為“我們可能和其他公司不一樣”的想法也就成了實施精益的絆腳石。
6、精益=識別產品的價值，繪制價值流圖，流動，拉動，追求完美。
精益企業協會促進了精益的普及，這個說法是沒有錯，只是過分的單純化了，而忽略了其它方面。強調價值流、流動和拉動有點多余，因為他們都是為了整體的優化。雖然這一點很重要，但也只是豐田生產系統的一大支柱（JIT），而另一重要支柱是自働化。完美不僅僅被無神論者定義成是不可思議的，而且認為是改善的終點。有存在于完美之外的事物嗎？會有一個理想的狀態，因為由定義可知，這是我們人類可以想象到的最好狀態。但在我們不斷學習的過程中，可能會有更高的理想狀態存在。
7、精益是最新的管理時尚。
也許這其中的一半是誤解。精益當然是管理時尚，并且隨著精益普及而趨于衰退或至少演變成有一個新的、改進了的定義了。作為術語，“精益”一定會被更適當的詞語所替代，這樣人們就能更好的理解是什么因素致使像豐田這樣的公司變得卓越。但是精益并不是比上半世紀的科學發明以及對和諧社會的渴望更加新穎的方式。
8、精益就是消除浪費。
精益大部分是關于消除浪費。同時也消除變異和過載。變異會導致過載，從而導致浪費。消除浪費是擺脫變異（包括顧客需求的變動、員工能力的不同、材料質量等）造成的過載（迫使系統去做非設計中的事情）中的根本原因，從而建立起更為強健的系統。對于我們大多數人，在精益之旅的前期關注于消除浪費較為容易，同時需要探索造成浪費的系統層面的原因。
9、精益不喜歡計算機和IT的解決方法。
精益并不歧視任何尊重人和幫助消除浪費的技術。精益價值的核心在日語里被稱為genchi genbutsu（現地現物），在英語里被稱為“go see”。特別是管理和問題的解決，應當本著“現地現物”的原則基于現場的事實來完成。軟件的解決方案容易使聰明的人脫離理論聯系實際的現場（產品聯系顧客）。具有視覺效果的巨大LCD屏幕對工廠的訪客來說非常沖擊力，但是白板更易于員工實際使用，記錄五分鐘前現場發生的實際問題。
10、精益+你中意商業詞匯= 好主意！
我認為只有最大的和最樂觀的咨詢公司和制造業軟件解決方案供應商還會這樣作.但偶爾也有意外，像精益采購等，無論如何也算制造了一個奇跡。也許存在一個巨大的精益+YFBH咨詢市場，但像我們這樣的TPS擁護者一定會錯過。
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