對企業來說，精益不是一個具體的結果，而是企業持續走向更高管理境界，獲取持續競爭優勢的過程。在這個過程中，精益管理到底要改什么？或者說能改什么？

有人說精益管理就是減員增效。又有人說，精益管理就是節流降本。還有人說，精益管理就是現場改善……凡此種種，都是對精益管理的誤讀誤解。

其實，精益管理應該能夠覆蓋更多的領域，可以幫助企業獲得更多效果。從管理和改善的本質出發，我們發現，精益管理的對象應該包括企業精益的全部，綜合起來有這樣三個方面的內容：一個是針對經營資源的改善，另一個是針對經營結果的改善，再一個是針對經營流程的改善。

針對企業經營資源進行改善

眾所周知，企業經營資源主要是指人、財、物（廠房、設備、工具、能源等）。在這方面，精益管理的重點就是要提升資源效率或提升單位資源產出能力水平。

比如，人均產值、人均利潤、資產回報率、資金周轉率、單位面積產出、單位機臺產出、每度電產出、每噸水產出等都是精益管理需要著力提升的對象。除了這些傳統意義上的資源之外，還有技術（含發明專利及工藝竅門等）、品牌、客戶等也是日益重要的企業經營資源，如何提升新技術貢獻值、專利轉化率、品牌宣傳產出水平、客戶資源轉化率等都是精益管理重要的改善對象。

在過去三十多年里，中國企業對資源效率提升的關注嚴重不足，用心不夠，粗放發展。如今，企業經營環境急劇惡化，快速擴張的條件不復存在，客觀要求企業管理者要從戰略高度認知資源效率提升的重要意義，并帶領員工一起進行腳踏實地的精益化改善。

針對企業經營結果進行改善

根據經驗，我們建議用P、Q、C、D、S、M等來定義企業經營結果，其中P是Profit：效益（筆者定義），Q是Quality：品質，C是Cost：成本，D是Delivery：交付，S是Safety或Security：安全，M是Moral：員工士氣（積極性）。

遺憾的是，人們往往只會狹義理解PQCDSM，以為P就是生產效率，Q就是產品品質，C就是生產成本，D就是產品交付，S就是工傷事故，M就是員工滿意度。其結果是，生產部門成為背負所有管理責任的主體，而其他部門因為沒有明確的目標指向，工作上可以少負責任甚至不負責任。

正確的做法是學會廣義理解PQCDSM的含義，并以此要求和衡量所有部門工作，讓它們各司其職，形成相互支撐的目標及結果體系。

比如，銷售部門的Q是銷售額和毛利率，C是銷售費用占比，D是客戶訴求響應速度，S是客戶流失率或壞賬金額；生產部門的Q是產品批量合格率，C是生產效率等，D是計劃或訂單交付達成率，S是工傷事故件數；人力資源部門的Q是新員工（可定義時間）離職率，C是勞務成本占比，D是招聘響應速度，S是勞資糾紛次數……P是各部門核算利潤、M是各部門發明創造或改善的數量。其他如研發部門、工藝技術部門、財務部門等等都可以如此這般定義工作目標和結果，以形成企業經營合力。精益管理就是要把各部門員工組織起來，持續開展旨在改善這些經營目標和結果的活動。

針對企業經營流程進行改善

關于流程改善，有專家提出各種各樣的設想，其中之一就是“流程再造”，他們把企業內流程分為“關鍵流程”（研發、銷售和生產為關鍵流程）和“輔助流程”（人事、行政和財務等為輔助流程）兩大類進行認知，然后分析流程的問題，并重新構建流程。

流程再造聽起來美好，但卻無法獲得成功，原因在于其不能或不愿跳出組織職能（部門）看流程，也不能或不愿跳出組織職能（部門）改良流程，其結果是部門內自得其樂，更可怕的是各部門再造適合自己部門的流程，惡化部門間的協調與配合。

我們建議，一定要從戰略高度認知影響企業經營業績的數個跨組織流程：

一是“基于市場需求的產品化或商品化流程（規劃、研發和設計滿足市場需求的產品）”；

二是“基于客戶訂單的實物流和信息流管理流程（訂單的計劃、調度和快速交付）”；

三是“基于企業經營戰略的人力資源發展流程（新員工進得來，留得住；老員工有能力，上得去或走得了）”。

流程改善的方向是在保障資源效率和各相關職能部門PQCDSM前提下，縮短周期，加快流動。根據我們的經驗，流程周期越短，耗費資源越少，經營效率越高。

比如，進行產品（商品）化流程改善，就需要把研發、銷售、技術、生產、采購、品質和計劃、物流等部門組織起來，并以加快進度為目標，實現從串聯（從一個部門流向另一個部門）工作方式向并聯（多部門協同并行流動）工作方式的轉變。

又比如，實物流和信息流的改善，也需要把相關部門組織起來，開展旨在縮短生產周期的全面改善，銷售部門縮短訂單處理周期，采購部門縮短采購周期，生產部門縮短加工周期，檢查部門縮短檢查周期等。

還比如，人力資源發展流程改善也是如此，與其抱怨有能力的老員工留不住（中國社會當下普遍存在的問題），倒不如研究和落實適應新時代的人力資源戰略，著力打造“快速復制人才機制”，即設法留住新員工，并以比從前快5倍甚至更高的速度幫助新員工成長、成才。

在此三個流程改善的牽引下，各職能部門可以開展一些輔助流程改善，以滿足跨組織流程改善的需要。

從以上三個方面進行精益改善，不僅可以把團隊導向正確的方向和美好的未來，而且有利于促進全員參與，極大地放大精益改善的效果。

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