搞精益生產，一定會用到建議系統。但是從管理實踐上來說，運用成功的并不多。大概歸納一下，主要是以下幾個原因。

1、忽視中國人和日本人思維方式的不同，硬搬日本人那一套。

2、負責的人沒經驗，不知如何下手，掛幾個建議箱，收集各種意見而已。

3、咨詢工程師，沒有實際運營經驗，憑想象做事。

舉個例子，我見過一個工廠，顧問公司的工程師說要收集員工建議，于是他們就掛了好多建議箱，規定員工每周必須提交兩個改善建議。第一次收來了幾百條建議。整理以后，里面20多條說廁所里要養盆花；30多條說食堂每天要供應魚頭；還有說工廠門口的樹不好看要砍掉，等等等等。。。這些建議不應對，則以后沒人再提建議，全部應對要占用大量的管理資源，本來很好的一個事情，變成了打自己的臉。

這個工廠的老板和他聘請的顧問，根本就沒搞清楚建議系統怎么運行的，就望文生義，以為掛個建議箱，制定處理建議的程序，建議系統就能好好運行了。實際上這樣的建議系統還不如沒有。

下面再說說，我所知道的運行良好的建議系統。

首先，建議系統建立前，員工和管理者必須是經過TPS知識培訓的，只是在不同崗位，培訓的范圍不同。第二，建議是指定范圍的。第三，前期是要有老師充分引導，第四、有些建議的方法是指定的。

建議的范圍，不要望文生義，不單是指在什么事情上的建議，而且改善的方法也有限制，否則改善很可能會倒退。在初期，提什么樣的建議，都是管理者指定的，養成習慣以后，再放開提建議。

初期管理者指令性的要求提出建議，范圍一般如下：

1、跟部門KPI相關的。如下一季度，部門生產力指數上升20%，DCT時間降低20%，庫存周轉率增加一倍。我要改善什么？這時，部門把任務分解給下面的小部門，為了完成KPI，下面每個小部門必須提出幾個建議。這些建議里面，使用方法是指定的，必須是豐田的改善十二種工具。

2、跟CT有關的。我們改善，一般會盡量縮短CT，拉長TT。這種建議就會分解給各班組。其他生產支援的部門，如管設備的部門，建議就是換模時間縮短，更好的保養方法等等，也歸到這一類。

3、跟安全有關的。

4、其他改善無關的，都交給行政部門處理。

這里很容易看出，沒有前期培訓，初期指導，必然會走偏。我現在所見過的顧問公司的人，一般都是工程師出身，沒有實際運營經驗，在這種事情上沒有指導的能力。所以，大部分建議系統，最后都不了了之。

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