有人說，《中國制造2025》出臺之前的十年，是中國制造業不被尊重的十年。在這樣的地方，在這樣的時代，有了股市的傳奇，有了樓市的承諾，道士都會下山，路人甲會去捉妖，又有誰會為制造業這種需要長期沉淀、需要關注細節的標的物，寫下梔子花開般的浪漫傳說？即使有，讀者在哪里？觀眾在哪里?
“三國殺”時代
坊間普遍認為，《中國制造2025》與德國雄心勃勃的"工業4.0"以及美國的“工業互聯"，都是全球制造業格局面臨重大調整背景下，在各自的國家層面所做的重要戰略部署。
細分來看，"工業4.0"—詞大概有兩種解釋。一種是“革命’'說，就是指第四次工業革命。而在此之前，第一次工業革命是利用水力及蒸汽的力量作為動力源，第二次工業革命則使用電力為大量生產提供動力，第三次工業革命則是使用電子設備及資訊技術來增進工業制造的自動化。
另一種是"進化”說。工業1.0是人類的手工勞動、機械勞動，工業2.0是生產線的批量生產，工業3.0是工業自動化，4.0是工廠與工廠之間企業橫向的集成，以及從最終的材料到用戶端到端的集成。可以說"工業4.0”是6個M—Material(材料)；Machine(設備)；Methods(工藝）；Measurement(測量）；Maintenance(維護）；Modeling(建模）加6個C——Connection(連接）；Cloud(云存儲）；Cyber(虛擬網絡）；Content(內容）；Community(社群）；Customization(定制化）。
德國率先提出工業4.0，其實不足為奇，因為這是其制造業面臨美國等發達國家的“再工業化”以及以中國為首的新興國家崛起，被雙重競爭對手倒逼出來的應對計劃。美國版的工業互聯網，也是基于美國的創新基因和其在工業3.0時代產業價值鏈上的競爭優勢的戰略。工業互聯網更加注重軟件、網絡和大數據，希望促進工業化和信息化的融合，營造一個真正的CPS(信息物理系統，Cyber-Physical Systems)的環境。
德國的工業4.0重在制造，似乎是"+互聯網"的故事。美國的工業互聯重在互聯，應該是“互聯網+"的玩法。無非是"+"號在左在右的問題。前幾天開車出去，我還問上小學的女兒，“Which way should we go ?”（我們應該走哪條路呢？）她的回答是："If you turn left，you're right；but if you turn right，you’re left !"(如果向左轉i你就對了；而如果向右轉，你就落下了！）
說者無意，聽者有心。通讀《中國制造2025》，文件的一些方面是倡導一個偏美式的“互聯網+"的戰略，另一些方面又是一個偏德式的"+互聯網"藍圖。中國目前互聯網領域最成功的企業，如阿里巴巴、京東等都集中在電商領域。如果把"交易"再進一步擴展到"社交"與‘'交流"，則騰訊與百度也可算在大電商領域。互聯網可以幫助制造業實現廣義的交易成本最小化，這是典型的成本驅動的戰略。而互聯網也可以直接對制造業進行改造升級，這又是一個典型的創新驅動的戰略。“All roads lead to Rome”（處處有路通長安），中國制造業也許會在工業4.0的“三國殺”中走出一條自己的路。
誰在風口飛？
其實，有一個問題一直困惑著我：除了偏重或者糾結于“+互聯網”還是‘‘互聯網+"這種技術層面的差異，中國制造2025與德國工業4.0、美國工業互聯，同樣是國家級的戰略計劃，到底有什么不同？
先來看看戰略制定的途徑吧。一般來講，大致有兩種模式，一種是"自上而下”的計劃式，另一種是”自下而上”的行動式。前者如日本經營之神松下幸之助，早在1932年，松下成立14周年時，就提出了250年的長期計劃，并進一步細化為10個25年的中期計劃；后者如戰略管理學界的"老憤青"亨利?明茨伯格教授所指，戰略不僅是來自頂層的精心規劃，更是來自底層的一連串的細小決策的結晶。
德國工業4.0戰略的背后，是西門子這樣的德國大企業和德國機械設備制造業聯合會、德國電氣和電子工業聯合會以及德國信息技術、通信、新媒體協會這樣的專業協會（代表眾多的德國中小企業）不遺余力的推動。美國工業互聯戰略的背后，是通用電氣、AT&T、思科、IBM和英特爾，以及這些產業巨頭在美國波士頓成立的工業互聯網聯盟（IIC)來進一步推進。在日本版工業4.0下，口本企業組成的聯盟為"產業價值鏈主導權"（Industrial Value Chain Initiative，IVI)，成員包括三菱電機、富士通、日產汽車和松下等日本電子、信息、機械和汽車行業的主要企業；而最近的工業4.0，更不是由日本政府主導，而是Virtual Engineering Community (VEC)與NTT Communications提出的一項計劃。
反觀《中國制造2025》，據悉，這項宏偉計劃是由工信部牽頭，中國工程院院長為課題組長，在150多名專家和院士歷時一年半時間進行戰略論證的基礎上，工信部又花了一年多時間制定出的規劃綱要。諸如中車、一汽等央企一定程度上也參與了規劃的制定。毫無疑問，《中國制造2025》是一個非常重要的綱領性文件。根據正式公布的文件，規劃堅持五大基本方針、八大基本原則，提出了中國制造三個十年的"三步走”戰略，更明確了九項戰略任務和重點，分兩階段實施五大工程，而為了實現目標，更有著八方面的戰略支撐和保障。看到這里，中國版工業4.0的特色就展現出來了。
愿景設立和使命確立對于戰略的作用不言而喻。但是，正如馬云所說，“戰略不等于結果，戰略制定了以后，結果還很遙遠，還有很長的路要走”。而在戰略的執行和實施層面，"中國缺的是一批實實在在干事，做千錘百煉苦活的人，缺的是把戰略做出來的人，把Idea變現的人"。其實從《中國制造2025》發布的那天起，政府的責任就應該傳遞到相關企業了，戰略的實施就應該責無旁貸地落在那些企業家的肩上，即使云集創業者的3W咖啡館依舊飄香，股市依舊瘋狂。
那么問題又來了，《中國制造2025》是否對所有的中國企業都同樣重要呢？或者是否所有的中國企業都應該做出同樣的回應呢？答案是顯而易見的。從整體上看，中國正處在工業化的中后期，仍處于全球價值鏈的中低端，是“6+1”’的小“1"。現實的國情是，很多企業家對現代企業的管理運行方法遠沒有對樓市變化理解得深刻。正如前工信部部長李毅中先生所指出的，“中國制造業在謀劃工業4.0的同時，還要全力打造3.0，甚至不得不去補2.0的欠賬”。
德國工業4.0戰略的背后，是西門子這樣的德國大企業和德國機械設備制造業聯合會、德國電氣和電子工業聯合會以及德國信息技術、通信、新媒體協會這樣的專業協會（代表眾多的德國中小企業）不遺余力的推動。美國工業互聯戰略的背后，是通用電氣、AT&T、思科、IBM和英特爾，以及這些產業巨頭在美國波士頓成立的工業互聯網聯盟（IIC)來進一步推進。在日本版工業4.0下，口本企業組成的聯盟為"產業價值鏈主導權"（Industrial Value Chain Initiative，IVI)，成員包括三菱電機、富士通、日產汽車和松下等日本電子、信息、機械和汽車行業的主要企業；而最近的工業4.0，更不是由日本政府主導，而是Virtual Engineering Community (VEC)與NTT Communications提出的一項計劃。
反觀《中國制造2025》，據悉，這項宏偉計劃是由工信部牽頭，中國工程院院長為課題組長，在150多名專家和院士歷時一年半時間進行戰略論證的基礎上，工信部又花了一年多時間制定出的規劃綱要。諸如中車、一汽等央企一定程度上也參與了規劃的制定。毫無疑問，《中國制造2025》是一個非常重要的綱領性文件。根據正式公布的文件，規劃堅持五大基本方針、八大基本原則，提出了中國制造三個十年的"三步走”戰略，更明確了九項戰略任務和重點，分兩階段實施五大工程，而為了實現目標，更有著八方面的戰略支撐和保障。看到這里，中國版工業4.0的特色就展現出來了。
愿景設立和使命確立對于戰略的作用不言而喻。但是，正如馬云所說，“戰略不等于結果，戰略制定了以后，結果還很遙遠，還有很長的路要走”。而在戰略的執行和實施層面，"中國缺的是一批實實在在干事，做千錘百煉苦活的人，缺的是把戰略做出來的人，把Idea變現的人"。其實從《中國制造2025》發布的那天起，政府的責任就應該傳遞到相關企業了，戰略的實施就應該責無旁貸地落在那些企業家的肩上，即使云集創業者的3W咖啡館依舊飄香，股市依舊瘋狂。
那么問題又來了，《中國制造2025》是否對所有的中國企業都同樣重要呢？或者是否所有的中國企業都應該做出同樣的回應呢？答案是顯而易見的。從整體上看，中國正處在工業化的中后期，仍處于全球價值鏈的中低端，是“6+1”’的小“1"。現實的國情是，很多企業家對現代企業的管理運行方法遠沒有對樓市變化理解得深刻。正如前工信部部長李毅中先生所指出的，“中國制造業在謀劃工業4.0的同時，還要全力打造3.0，甚至不得不去補2.0的欠賬”。
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