一、前言

最近幾年，因日本泡沫經濟現象，使日式管理與美式管理的優劣又成為一項話題，許多人繞著日本的終身雇用及年功序列制薪資的主題，談論著日本式管理似乎有逐漸勢微的傾向。

尤其前一陣子，更有報紙報導，有些日本企業甚至前往美國公司取經，吸收美國企業的管理經驗，以振興日本企業，一時間，好象美式管理又恢復了以往的雄風，一些學美式管理的人，好象有一種又可以抬頭挺胸的感覺。其實，這些報導只是一些現象罷了，企業的管理并不是簡單的分美式或日式，因為這樣分，好象只要是美國企業就一定是采用美式管理，日本企業就一定使用日式管理，這種二分法的想法，實在是太單純了。

另外，前面提到，有許多人更以為日式管理的基礎好象是在終身雇用及年功序列薪資，因此認為，目前日本正逐漸打破終身雇用及采用能力主義敘薪，這不正是日本式管理的逐漸勢微嗎?其實，不論是美式管理或是日式管理，皆有其一定的價值及適用的時機，并沒有熟優熟劣的分別，只是運用得是否恰當而已。

因此，筆者認為日人今井正明所提出的”改善“觀念，可作為對日式管理更深入了解的另一個思考的空間。另外，藉此說明，為什么日本企業能在世界經濟舞臺表現的如此杰出，而此一”改善“的觀念，也是最被人忽略的部份。也可以說，許多引進日本管理手法而失敗的臺灣企業，譬如品管圈、提案改善、全面品管或是零缺點等等，都是未能了解”改善“觀念所造成的。

二、改善的觀念

長久以來，今井正明一直在思索著一個基本的觀念，來解釋日本與西方管理人員處事的差別所在，并從此觀念了解為什么許多日本企業能在全球市場中取得優勢，甚至也可以解釋為什么大多數新式觀念、制度與科技，皆源自西方，但卻由日本發揚光大。最后終于從東西方傳統價值觀中，得出西方慣于”突發改變“，而日本卻是習慣”逐漸改變“的態度，而得出主要的差別在于”改善“觀念。

日本山田教授，在1950年代曾訪問美國企業，探索美國生產力的奧秘，在25年后，重回當年訪問的洛基河鋼鐵廠時，竟然發現該工廠25年都沒有改變。山田教授表示，這在日本根本不可能發生，因為”改善“觀念在日本是非常普遍的觀念，正是這一觀念，使得日本企業根本不可能長時間停滯不變。根據今井正明的觀察，西方管理人員幾乎沒有“改善”的觀念。因此可以說，正是改善觀念的缺乏，造成西方企業的工廠能長期不作任何改變的主要原因。

“改善“的觀念其實非常簡單，就是公司所有的員工隨時隨地注意所有可以改善的大小事情，因此可以說一切的生活方式、工作方法、社交方法或是家居生活，都可以透過不斷地”改善“而獲得進步。因此，今井正明認為，這些年來，許多的學者，不斷地探討造成戰后日本經濟奇跡的原因，這些學者提出相當多的解釋，包括生產力運動、全面品管、品管圈活動、提案制度、自動化、終身雇用制、年功序列薪資、工會等等，但真正的精髓卻是”改善“觀念的基本哲學。

在”改善“觀念的基本哲學下，才發展出前述的那些日本式管理模式，如圖一所示。而日本企業的全面品管制度的主要貢獻是，讓員工培養”過程導向“的思考方式，確保全體員工能養成隨時進行改善的工作習慣，使”改善“觀念深植每位員工的心，讓企業持續進步。

三、改善與管理

一般說來，企業的管理活動有主要兩項，即維護與改良。而改良又可分為改善與創新兩種。維護指的是維持現有技術、管理與作業標準的活動；而改良指的是改進現有標準的活動。今井正明認為，管理人員主要是確保公司全體人員能夠遵守標準作業程序的規定，因此管理人員須事先建立公司的政策、規章及作業程序，以利全體員工有遵循的依據。

而管理人員的責任就是確保公司的員工按照公司的規定作業，如果員工未能依照規定，則施以懲罰，若是能力問題，則提供教育訓練或是改變標準。

另一個管理人員的工作是改良，所謂改良就是改進現有的作業標準。也就是說，日本企業管理人員的工作是作業標準的維護與改良。越是高層的管理人員，越重視作業標準的改良。而一位基層員工的工作，則是以維護現有作業標準為主，不過，當基層員工以熟練其工作之后，他就可以透過個人的建議或品管圈的活動，對公司作業標準的改良有所貢獻。

另外，作業標準的改良，也意味著標準的提高。標準提高之后，管理人員也就必須設法維護這些標準能被持續執行。從這里看出，維護與改良對日本企業的管理人員，可以說是一體兩面的事。

關于西方企業管理人員對“改善”觀念的欠缺，在這里筆者提供一個例子，有一本名為“奇異傳奇”的書，描述美國奇異公司總裁威爾許如何改革奇異公司，使得奇異公司的獲利水準，在美國名列前茅的故事。書中曾描述該公司為了解日本企業是如何成為高競爭力的企業，因而成立一個項目小組，在前往日本考察后，其中一個結論是，日本透過改善活動，提高了生產力及產品品質，因此奇異公司決定推行提案制度。

例如，有一位現場工作人員，因某一個螺絲因品質及設計不良，時常刮傷自己及產品，透過提案改善制度，提出自己的建議，最后解決了這個惱人的螺絲問題解決，除此之外，該員工也因為參與改善而提高了成就感。從這個例子可知，西方企業傳統上，并不認為現場工作人員需要參與改善活動，現場工作人員只需要按照標準的工作程序作業即可。

從日本企業的工作觀念中，可以看出不論是中高階主管、基層管理人員或是作業人員，都負有改善責任，只是比例不同而已。而傳統觀念中，對創新維護的觀念。并沒有日本“改善”的觀念。西方企業在改進(improve-ment)或是創新，一向習慣由工程師扮演著創新的角色，而改進(improvement)的概念也與日本的改善(kaizen)有所不同，因為改善指的是作業過程中自發的小改良，而創新則是在技術或設備方面投入大量金錢之后，得到的成果。因此“改善”與“創新”是有所不同的，故今井正明才會說西方企業沒有改善的觀念。

不過對高科技公司而言，創新在管理工作中所占的比重較高。因為這類高成長卻也是高風險的產業，所靠的就是技術的競爭優勢，一旦技術失去優勢，整個公司也可能消失不見。這里要再一次強調，并不是所的觀念都適合公司的所有的部門。

研發部門可能創新的工作概念比較重要，但制造部門的改善觀念，應受到重視，不同的單位如何權衡，就看部門主管對改善與創新的認知了。這也說明了為什么西方企業大多擅長高科技研發，而日本則擅長于制造了。近年來，西方與日本優秀的企業已相互模仿對方的優點，因此從這些優秀的企業中，已看不到純粹傳統西式或日式的管理，這正可印證前面所提的，并沒有是美式管理較好，或日式管理較好的問題，端看應用的場合而定。關于這一點，再另外撰文探討。

四、提案制度

前面提到日本企業的全面品管制度的主要貢獻是，讓員工培養“過程導向”的思考方式，確保全體員工能養成隨時進行改善的工作習慣，使“改善”觀念深植每位員工的心，讓企業持續進步。而“提案制度”則是落實全體員工參與“改善”活動的一項制度，變成日本企業的管理活動中，不可或缺的一個項目。有些公司甚至以基層員工的提案數量，作為衡量中低層管理干部的績效指針之一，并要求干部須協助作業人員提出更多的建議案。

在臺灣導入“提案制度”的企業，有些公司也一樣規定每一部門每月須提出某一數量的提案數量，以便整個公司能投入改善的活動，提高公司的競爭力。但是因為有些中高階主管，并不是真正理解日本企業改善的觀念，甚至不具備改善觀念，單純只是將“提案制度”看成一項制度去推行，最后不是各部門應付了事，就是草草收場，這樣的結果到處可見，其原因正是今井正明所說的，企業中從上到下，并未具備改善的觀念，也未變成工作與生活中的基本哲學，這種情況下導入“提案制度”，當然看到的只是以為一項制度而已，由于這樣的膚淺認知，最后失敗也就不足為奇了。

日本企業有一重要特色，那就是提案數量非常多，高階主管也非常重視提案成果的發表會，并撥出時間親自參與，使員工感受這種從上到下對改善活動的投入。提案又分為個人提案與團體提案，其中團體提案包括小組織活動(即品管圈)、成本降低小組、自動化小組等等，都是團體提案活動的范圍。

員工的提案獲得通過之后，也意味著作業標準將跟著修改，不過因為標準是員工自行想出來的，因此員工也樂于遵守。最后企業經由此種全員參與的改善活動，作業標準逐漸提高，企業的競爭力也相對獲得提升。日本企業這種由改善精神所引申出來的競爭力，最初并不為西方企業的管理人員所認同，直到1980年代以后，因日本企業在世界各國攻城掠地，才引起西方學者想一窺日式管理的奧秘。

五、過程導向與結果導向的管理

有關西方企業與日本企業管理的方式，最常被探討的另一項話題是日式的過程導向與西式的結果導向，所延伸出來管理理念的差異。西方是一個極端重視結果的社會，也就是說幾乎是以成敗論英雄的方式在評論一個人的價值。而日本社會則較偏向過程，這并不是說日本企業不重視結果，但是更注意過程中員工所參與的程度、態度、付出的心力及是否在這過程中有所成長。

基本上，西方管理因民族性的關系，對于英雄普遍懷有極度的崇拜心理，從美國電影中超人、洛基或是藍波的角色，大概可以看出美國人對英雄崇拜的心理根深蒂固，其反應在企業經營上，也是同樣的心理。當企業經營不善時，最普遍的作法就是，從外面聘請一位強人，企圖將企業救起來，成功之后，該名主管也就成為員工中的英雄、明星；這種情形，在西方企業屢見不鮮。這是標準的結果導向管理模式，反應在一般管理上也是一樣，只問結果不問過程成為一般管理人員基本信念。問題是結果有長期與短期之分，短

期的效益并不見得可以累積長期效益，但結果導向的管理，往往只能偏重短期效益，使企業的發展面臨長期發展的困難。

另一個最常見的模式就是并購，并不是說日本企業不并購其它公司，但從并購的比例，美國企業則是以并購為主要手法，作為創造結果的主要方法。前面提到奇異公司總裁威爾許，就將奇異旗下的各事業像買賣卡片一樣的賣來賣去，因為他要追求企業的利潤；這正是結果導向的標準的思維模式。

相較之下，日本企業就比較重視過程，而“改善”觀念正是一種過程導向的思考方式，透過以人為導向的活動，強調員工的參與及努力，塑造出企業整體員工不斷地在工作崗位上追求進步的理念，成為生活中的信條。因此，日本與美國企業比較起來，日本重視群體和諧，較少有英雄的出現，亦即追求平均打擊率的提高，遠勝于崇拜全壘打王。

有一個松下公司的改善活動，可以說明日本企業是較重視過程導向的管理。松下公司的某一工廠，其員工餐廳服務小姐所成立的品管圈，有一次選定的主題是員工喝茶的行為研究。因每個員工喝茶的習慣不同，因此茶的需求也有所不同，根據該組的觀察，員工普遍有坐在同一位置的習慣，因此提議將每一桌的茶水使用情形加以記錄，根據得出結果，提供每一桌的茶水，結果茶葉的使用量，減為以往的一半。該小組最后因對改善活動投入的程度，獲得松下公司年度的社長金質獎。

從這里可以看出，日本企業對過程的重視，這件案子要是發生西方企業或是臺灣，從結果導向的思考方式，管理人員可能以該提案所創造的利益非常微薄，而給予較低的評價。同樣一件事情，因不同的思維模式，就會出現這么大的差異。

臺灣企業的管理，基本上并沒有純粹的西方管理或日式管理。由于受西方管理教育的人較多，學校的老師及教授，也大多留學歐美，因此學生的觀念自然傾向重視結果導向。另一方面，早期臺灣企業的創辦人，大多受日式教育，因此受日本思維模式的深刻影響，對待員工也不像西方企業動輒以裁員方式處理不景氣，較重視團體的和諧。這兩種不同的哲學，促成臺灣今日這種混合管理模式的景象。

七、結語

由于日本企業在世界經濟舞臺扮演著重要的角色，因此歐美企業在一探日式管理的精神之后，逐漸調整經營管理手法，尤其是豐田式管理更是成了舉世聞名的管理方法。但是，其背后的真正精神卻不見得是，

每個企業家或日式管理的崇拜者能真正了解的，這也是為什么今井正明寫“改善”這本書的用意，期望關心日式管理的人，能從中了解日式管理的真諦。

本文試著解釋“改善”的一些基本精神，希望推動全面品管或是其它日式管理手法的企業，能從精神面多了解“改善”的內在意義，并將觀念傳播給企業中的每一位員工，從上到下確實體會，則無形中企業所推行各項活動，即能逐漸展示出應有的績效。現今各國企業無不面臨嚴苛的挑戰，檢視世界知名的企業，不論是歐美企業或是日本企業，都已逐步調整學習對方的優點，已無絕對的日式管理或美式管理，因此了解各項管理背后的哲學，才能確實發揮各項管理手法的真正長處。這點對于負責引進新管理制度的人，實在是不能不注意的重點。

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