你關(guān)注什么？

在經(jīng)營工作中，我們把資金、人才、品牌作為第一資源，但是，佐佐木元告訴我們：在管理工作中，一定要把時間作為第一資源來考慮，以顧客為中心，以顧客的需求節(jié)奏來決定生產(chǎn)運(yùn)營的節(jié)拍。

制造業(yè)的管理者們都知道，生產(chǎn)時間=加工時間+搬運(yùn)時間+檢查時間+停滯時間。

但是，卻鮮有人分得清楚：在制造過程中，有兩種技術(shù)即生產(chǎn)技術(shù)和制造技術(shù)。生產(chǎn)技術(shù)是由設(shè)備帶來的，它決定加工時間。制造技術(shù)是流程和作業(yè)方式帶來的，它決定搬運(yùn)時間、檢查時間和停滯時間。

遺憾的是，中國企業(yè)更多地關(guān)注縮短加工時間，更換更高級的設(shè)備，提高技術(shù)水平，因此，導(dǎo)致一些管理人員給老板出難題，一推進(jìn)TPS，就要求自動化，要求上設(shè)備。這是重知識不重智慧的思維。

其實(shí)，推進(jìn)TPS的本質(zhì)不是讓我們更新設(shè)備，而是在現(xiàn)狀下，如何發(fā)揮更高的效率，更多地是從生產(chǎn)方式、管理方式上著力，排除浪費(fèi)，增強(qiáng)自己的制造技術(shù)，縮短生產(chǎn)過程周期，帶來現(xiàn)金流的增長。

佐佐木元給出了非常重要的改善順序的建議，第一步：作業(yè)改善先行，不花錢、動智慧、去行動。第二步：設(shè)備改善。第三步：布局改善。

還有一個關(guān)注點(diǎn)是不對的。很多企業(yè)以為，精益生產(chǎn)僅僅是指用于生產(chǎn)和品質(zhì)管理的工廠內(nèi)部管理系統(tǒng)，其實(shí)，精益生產(chǎn)的系統(tǒng)是集市場信息和生產(chǎn)為一體的經(jīng)營系統(tǒng)。大野耐一也說過：脫離了市場的信息，我們就是瞎子。

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你調(diào)動誰？

很多企業(yè)學(xué)不了豐田生產(chǎn)方式，認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)不好。標(biāo)準(zhǔn)不是技術(shù)人員和管理人員設(shè)定的。標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不下去的原因，是沒有調(diào)動一線員工的積極性。豐田是強(qiáng)調(diào)班組長來設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的。管理標(biāo)準(zhǔn)也不是從外部拿來的，而是自己的企業(yè)做出來的，在不斷的更新和完善中做到的。

市場每時每刻都在發(fā)生變化，這種變化會通過營銷流入現(xiàn)場，供應(yīng)商也會變化。佐佐木元質(zhì)問：這些是能用管理者的邏輯和知識控制的嗎？所以，需要尊重班組長的行動積累起來的經(jīng)驗(yàn)和智慧。知識不是力量，知識只有通過行動轉(zhuǎn)化為技能和智慧才有力量。佐佐木元直率地說：中國企業(yè)各層管理人員的知識已足夠，但智慧不足，這是因?yàn)樾袆硬粔颉?/span>

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你應(yīng)該“淘汰誰”？

阻礙中國企業(yè)推進(jìn)TPS的最大原因還是懲罰文化較為普遍。通常是管理者設(shè)定一個目標(biāo)或者標(biāo)準(zhǔn)，員工沒達(dá)標(biāo)就扣分罰錢，而不是想辦法把管理工作不斷提高。這是典型的用經(jīng)營的手段進(jìn)行管理的思維，這難以激發(fā)員工的熱情和感情。

佐佐木元指出：推行TPS后，企業(yè)30%的員工要被節(jié)省下來。但是，不能簡單地將他們裁員。恰恰相反，企業(yè)應(yīng)從最優(yōu)秀的30%的員工減起，把他們轉(zhuǎn)化到新的事業(yè)或者管理工作中去。如果末位裁掉，工人就不會把問題或者經(jīng)驗(yàn)告訴你，因?yàn)樗麚?dān)心下一個會是他。這樣，TPS肯定推行不下去。

日本德川時代“家”的意識轉(zhuǎn)化為“公司”的集體意識，傳統(tǒng)的“武士道”精神轉(zhuǎn)化為強(qiáng)烈的競爭意志和對公司的效忠。這些都使日本員工愿意和企業(yè)長期追求一個目標(biāo)，而不像中國企業(yè)打破終身雇傭后，人才頻繁流動，導(dǎo)致員工的行為浮躁，只對短期結(jié)果負(fù)責(zé)而非長期利益考慮。在考慮淘汰員工時，我們經(jīng)常想到的是短期的效率，而沒有問問自己：這種不安定感，這種懲罰感，是否阻礙了員工的奉獻(xiàn)熱情呢？是否有更好的辦法來激發(fā)員工的才智？

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經(jīng)營層應(yīng)該做什么？

豐田認(rèn)為：在改善成果的發(fā)表會上，應(yīng)該是實(shí)現(xiàn)改善的人做發(fā)表報告，而決策層和經(jīng)營層是聽的主角。經(jīng)營層和決策層應(yīng)該發(fā)表的是如何運(yùn)用“改善的成果”做好經(jīng)營的改善工作。這樣，經(jīng)營和管理互相促進(jìn)，才能使改善的熱情沸騰起來。

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你相信有多少人可以優(yōu)秀？

美國的核心思想是20%的員工是優(yōu)秀的，是社會的精英。日本是反二八理論的。豐田認(rèn)為：至少80%員工都是優(yōu)秀的，10%是最優(yōu)秀的，10%是笨的。但即使那10%的笨，原因也是在領(lǐng)導(dǎo)身上。這種哲學(xué)上的沖突導(dǎo)致美國學(xué)不了日本。那么，中國企業(yè)家，你相信有多少人是可以優(yōu)秀的呢？

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你能超越社會文化嗎？

《哈佛商業(yè)評論》如此評論：豐田最可怕的是一種原則的力量，一種追求極致的思維，而不是生產(chǎn)工具與方法而已。日本經(jīng)濟(jì)新聞也說：豐田有著向極致企業(yè)挑戰(zhàn)的改革基因。

顯然，豐田生產(chǎn)方式的這種極致原則是受益于日本民族的國民性。

在豐田現(xiàn)場，你可以體會到精益主義；在日本商場，你可以體會到精美主義，隨處可見絢麗迷人的包裝。日本的傳統(tǒng)文化有其精致細(xì)膩的美學(xué)價值。

這種極致，曾經(jīng)讓這次隨《中外管理》出訪日本的北大國際MBA學(xué)院美方院長楊壯極度迷惑：為什么日本女人能那么虔誠、認(rèn)真地一遍一遍地跪擦地板？

日本的國民性不僅如此。日本是彈丸之地，幾乎不產(chǎn)原材料，工業(yè)原料的95%仰賴進(jìn)口；又多天災(zāi)，地震、颶風(fēng)、海嘯；人口稠密，食物缺乏，實(shí)在可稱為赤貧國家。這使日本人骨髓里深刻地蘊(yùn)涵著危機(jī)意識與悲劇情結(jié)。因此，他們大到能同仇敵愾、發(fā)憤圖強(qiáng)，小到能體察微細(xì)、節(jié)約成性。

北京中產(chǎn)連主任丁汝峰指著沙盤演習(xí)期間代表團(tuán)吃過的盒飯說：“看，這些盒飯捆得如此井井有條，不泄一點(diǎn)湯汁。在這里，我們中國人也都做到了。只要有20%的人能學(xué)到日本人的優(yōu)點(diǎn)，然后，再去影響80%，我相信，中國人會變得越來越好?！?/span>

我們也相信，中國人能做到！因?yàn)椋瑖裥允怯须A段性的。每個企業(yè)每個個人都先從我做起，從小環(huán)境開始影響大環(huán)境。隨著中國經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大，我們國民性中優(yōu)秀的部分一定會越來越多。

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你能超越產(chǎn)業(yè)集群嗎？

邁克爾·波特在《國家競爭優(yōu)勢》中傳遞了這樣一個關(guān)鍵信息：一個公司的許多競爭優(yōu)勢不是由公司內(nèi)部決定的，而是來源于公司之外，即來源于公司所在的地域和產(chǎn)業(yè)集群。

豐田公司之所以能取得眾多成就，不僅得益于精益生產(chǎn)，還得益于豐田汽車產(chǎn)業(yè)集群。

日本的豐田城是世界著名的汽車產(chǎn)業(yè)集群之一，它采用的是軸輪式發(fā)展模式。豐田汽車公司是軸心企業(yè)，大量中小企業(yè)作為軸心企業(yè)的供應(yīng)商聚集在它周圍。在豐田汽車產(chǎn)業(yè)集群內(nèi)部，豐田公司處在塔頂，下面有168家一次下承包企業(yè)，4700家二次下承包企業(yè)，31600家三次下承包企業(yè)，而四次以下的則無法統(tǒng)計(jì)。

如何創(chuàng)立和發(fā)展制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)集群，同樣是值得中國政經(jīng)界深思和探索的。

毫無疑問，這也是我們當(dāng)今仍然匱乏的。但這并不應(yīng)成為我們不能學(xué)習(xí)豐田的理由，正如堀切俊雄所說：“從現(xiàn)在開始，著力解決企業(yè)內(nèi)部的精益生產(chǎn)，未來才能整合供應(yīng)鏈，使整個體系實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)?！?/span>

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