傳統(tǒng)觀念認為，豐田生產體系所蘊涵的精益方法無法應用于知識型工作，因為知識型工作不同于汽車裝配，它不具有重復性，也無法明確界定。

然而，本文作者在IT、金融、工程、法律服務等領域的研究，包括對印度維布絡科技公司一項宏偉變革計劃的多年研究，對這一觀念提出了質疑。盡管知識型工作需要專業(yè)知識和判斷力，但如果企業(yè)能夠遵循以下六條原則，知識型工作也能實現精益化。

堅持杜絕一切浪費

知識工作者往往大大低估工作中存在的低效現象。對于企業(yè)來說，關鍵是要鼓勵每個人去發(fā)現浪費，并采取行動消除浪費。為此，企業(yè)應該讓大家學會問“五個為什么”，直到找出每項活動的根源。要想不斷發(fā)現和杜絕浪費，企業(yè)還必須學會關注小事情。也就是說，企業(yè)要幫助員工看到自己周圍存在多少浪費現象，并認識到，消除這些浪費可以讓他們有更多時間去做更有價值（也更有回報）的工作。最后，企業(yè)要定期評估每項工作的結構和內容。許多知識型工作都很寬泛，且缺乏結構。隨著活動不斷增加，工作范圍會逐漸擴大。到最后，員工的手上會堆滿任務，而且很多時間都花在低價值的任務上。

明確工作細節(jié)

雖然知識型工作多涉及隱性知識，但很多知識型工作還是可以明確界定的。而一旦能夠明確，工作就可以持續(xù)得到改進。關鍵是要質疑這樣一個假設：所有知識都是隱性的。要明確界定知識型工作，企業(yè)需要找出工作流程中可重復的部分，然后實現標準化；不要試圖一開始就明確所有事情；用數據來贏得支持；并繼續(xù)研究被認定為隱性的工作。明確工作細節(jié)，有助于知識型組織持續(xù)規(guī)范地開展學習。

明確員工的溝通方式

越來越多的企業(yè)認識到許多問題太大或太過復雜，一個人根本無法解決，于是，它們都利用團隊來開展知識型工作。然而，一旦有很多人參與，有效溝通就必不可少，尤其是在團隊成員可能遍布全球的情況下。因此，企業(yè)應該明確溝通的人員、頻率和內容，就溝通的方式達成共識，并用事實而非意見來解決分歧。

運用科學方法盡快解決問題

豐田生產體系的一個根本目標，是將運營轉變成解決問題的引擎。而這個引擎的核心就是科學方法。要想在知識型工作中應用科學方法，企業(yè)應該讓造成問題的人來解決問題，在出現問題的地方就地解決，并在問題出現后盡快加以解決。這樣，知識型組織就能建立解決問題的引擎，推動持續(xù)改進。

建立精益體系需要循序漸進

將精益原則應用于知識型工作，并不是簡單地照搬制造領域的成功工具就行了。企業(yè)必須在現有工具箱的基礎上發(fā)明一些新的工具。你可能一開始并不成功，但隨著時間的推移，你可以通過以下步驟實現持續(xù)改進：先進行小規(guī)模試點，將經驗教訓標準化，不斷尋找新的工作方式。但也要注意，精益方法并不處處適用。

讓領導者做典范

中高層管理者對啟動精益變革流程至關重要。項目經理和其他中層領導者必須培訓和激勵自己的團隊，而高層領導者必須提供長期支持。

將制造工廠轉變?yōu)橐粋€精益體系，需要投入巨大而不懈的努力。而要將知識型工作轉變?yōu)橐粋€精益體系，則要困難得多。但正如我們所看到的，它是可以做到的。而困難本身，也正好說明了這個體系很難被競爭對手復制。這就是它的優(yōu)勢所在。

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