借鑒精益生產的主要原則可以幫助財務部門消除浪費。

財務部門從未停止過浪費，而浪費正是阻礙效率和成本效益的壁壘。想想看，那一摞摞無人閱讀的財務報告和無人使用的預測，更不用說對類似數據的重復計算、對現有報告的無休止整理，還有人工輸入數據或調整報告版面編排等等瑣事。

這些浪費都會造成巨大影響。在最近一次對消費品公司的效率進行對比的活動中，發現最佳財務部門的生產效率比最差財務部門高九倍。生產時間的差異也很懸殊。

以歐洲規模最大的一些公司為例，在財政年結束后平均需要100天才能發布年度數據：最快的公司只花了55天，而最慢的公司花了近200天。這一周期通常表示，財務部門向管理者提供用于決策的可靠數據需要多長時間。根據我們對客戶的了解，造成上述諸多差異的原因不是 IT 系統更先進或工作更勤奮，而是消耗資源的浪費。對于生產廠家的管理人員來說，要想解決此問題，可以借鑒精益生產系統的成功經驗，該系統由豐田汽車公司于19世紀70年代率先采用。豐田公司的基本理念是系統地消除企業各個層面的所有浪費根源。零售、電信、航空、服務、銀行和保險等各種行業都已部分采用了這種方法，其目的是將質量和效率提高40%到70%。

我們已經看到，財務部門也獲得了類似成果。例如，在一家歐洲制造公司，財務部門制作的報告數量減少了三分之一，用以分析的日常監控數據量從近1.7萬個數據點下降到了400個數據點，更易于管理。

借鑒精益方法

根據我們的經驗，財務部門不適用任何標準化的精益方法。公司引進精益理念時通常是出于不同的目標，同時，也并非每種精益工具或原則都同樣適用于任何情況。然而，我們發現精益生產領域有三個觀點特別有助于消除浪費和提高效率：關注外部客戶、分析連鎖反應（也就是說解決一個問題會揭示其他問題）和深入發掘問題的根本原因。這些概念可以幫助公司削減成本、提高效率，并開始讓財務企業轉向一種持續改進的思維方式。

關注外部客戶

許多財務部門都可以實施更注重效率的方法，即讓公司的外部客戶來最終裁定哪些活動增加了價值、哪些活動造成了浪費。但實際情況正好相反，財務部門通常依靠一些內部部門來確定哪些報告是必要的，這種做法常常不知不覺就造成了浪費。

就以一家制造公司為例，看看它是如何向客戶催收延遲或拖欠帳款的。銷售部門認為客戶對催款單都很敏感，過于咄咄逼人的方式會破壞公司與客戶的關系。因此，銷售團隊只允許會計部門向少數客戶（大部分都是小客戶）催款；對其他所有客戶，則需要銷售部門的明確批準——幾乎從未批準過。而銷售部門對于向哪些客戶催款的決策則從未遭到質疑，也不會定期審核。這種做法讓會計經理受挫，當應收帳款超過平均值時，也無人對欠收天數負責。

只要問問客戶的想法，就可以打破這種緊張的局面。事實證明，客戶都非常理解公司需要收回欠款，通常還會感謝會計部門為他們找出了延誤付款的流程問題。當客戶被問及選擇制造公司的主要標準時，他們從未提及對拖欠帳款的處理方式。銷售部門長期以來害怕失去客戶的擔憂完全沒有必要。

最后兩個部門達成一致，財會部門應向所有客戶提供服務，并對大多數客戶的應收帳款負責；銷售部門則對剩下的極少數關鍵客戶負責。兩個部門還同意與會計一起定期審核關鍵客戶，以重新排列客戶名單。

部門之間進行更好的溝通也有助于該制造公司減少所制作的報告數量。該公司已經發現，只要管理人員要求提供某個報告，該報告就會得到制作，而不會對其用處進行任何嚴格的評估。削減報告數量向企業提出了一個挑戰，因為要求制作報告的人通常認為它們是必要的。為了應對這一挑戰，財務分析師發現了一個行之有效的方法，即與要求制作報告的人討論該報告能如何滿足最終用戶的需求，并敦促對方提供前一次使用此類數據的具體例證。經過這一過程，有些報告保留了，有些則削減了。但結果通常是完全不必制作各類報告。

開發連鎖反應

引入更注重效率的思維方式，其價值往往不會通過流程的單個步驟就顯現出來——事實上，某個單獨步驟的收效還可能令人非常失望。真正的效力需要逐漸積累，因為單個舉措通常會揭露更深層次的問題，而這些問題一旦得到解決，就會帶來一個更全面的解決方案。

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