關于領導力，早已是各企業、各商學院、各大培訓公司著重關注的話題。傳統領導力在這里不想多談，這里著重談談精益相關的領導力。在這個話題上，精益派系的著作也一直沒有給予明確的定義和規范。相比之下，項目管理派系早已對項目經理的能力模型做了不少定義和闡述。精益派系也在一直摸索探索和成長的路上，精益領導力遲早會被官方定義，這里，先做初步展開。

領導力是沖著一定的組織愿景去的，所以，首先，以終為始，精益推進者需要負擔什么樣的責任？或許從這個開始，才更是結果導向，更是“為客戶增值”導向，內部客戶和外部客戶。精益對企業的貢獻和意義在于，短期的運營結果的點滴改善以及重大改善項目，長期的全員改善的行為模式、持續改善的運營更優的不斷完善、運營和組織整體軟實力和應變能力的提升、精益思想的落地和精益企業的形成。簡言之，短期是結果，長期是結果、行為模式、運營最優、企業能力、精益企業。在這個基礎之上，展開精益領導力，貌似有點把一個中層職位挖掘到了極致。

項目管理能力

正統起步，深度更好。精益不但是跨部門協做的職能，更是深度推進其他各部門職能的部門內和部門間的雙線變革或脫胎換骨的得罪人的職能，需要起碼的和各部門之間的游刃有余的溝通和合作。另外，這種溝通和合作，以及精益人的在企業的起碼的立足，需要有一定的數據化的產出來證明和維持，而除了點滴的改善行為和改善活動的培育和傳播外，識別的重要改善機會的立項推進，作為精益改善項目以項目管理的方式進行推進，是個必須或重要選擇。從這兩個角度看來，項目管理的扎實功力是看家本領。

運營管理能力

精益人不一定需要熟悉全部運營職能，但至少要對一個以上的運營職能有過深度的接觸和了解。如同項目管理和運營管理之間的差異和對企業的不同意義一樣。精益通過項目管理的方式來從不同角度為企業引入變化和結果，最終目的是為了：一是運營更優，二是適當的變革。后者也是為了前者的突破性提升、或者是為了突破障礙壁壘。而對運營沒有足夠理解和把握的情況下，精益做的再多努力成果，也難轉化到（或者說落地到）企業的日常運營中。項目管理本質上都是臨時性獨特性的事務，如不能將結果轉化到365天日常運營里去，很容易將成果化為烏有。或者，從本質來說，企業一切管理行為都改是為了運營的提升和更優，而非產生什么新的東西。

以上是從企業管理角度傳統（至今為止）的兩大管理派系的能力。而對于精益人，也需要另一個維度的能力展開，在精益的十五年實踐中，各種方式和維度的展開，最后還是回歸了豐田DNA的偉大。豐田的兩大支柱：持續改善、尊重人。邁克魯斯的《豐田套路》也是如出一轍的展開：改善套路、指導套路。那么在這里對精益人的能力，從改善（精益）的角度展開的能力也就是這樣的兩條。

改善能力

精益起步于改善，每日存在于改善，無止境于改善。改善能力是精益的全部。改善不是搞不清楚狀況的亂吃補藥，更得是找出病癥來除病的基礎之上的解決問題，然后持續的針對提高的目標來尋找差距和問題來進行持續的改善。所以改善能力就是持續的發現問題（針對目標和現狀的差距）、解決問題的能力，并持續下去。小到基層的普通職工的改善，大到高層企業運營的改善。

指導能力

也就是把精益人自身的各種能力不斷的去指導他人（基層、中層、高層）來具備這些能力的能力，最基礎的就是改善能力（不斷發現問題、解決問題的能力），更進一步的就是精益人的項目管理、運營管理的能力，以及這個指導能力。前者改善能力沖的是結果，而這個指導能力沖的是組織的人和組織的能力和軟實力。

精益領導力的展開不必繁雜到多漂亮和多么包容萬象和神通廣大。精益是為了企業的持續改善而存在，本身存在的意義并不重要，本身是為了企業而存在。因而精益領導力的展開，就是從精益的責任和義務來展開。這里嘗試從兩個維度進行展開：從企業管理的角度，精益人需要項目管理的看家本領，和運營管理的落地本領；從精益企業的角度，精益需要的是針對全企業（基礎、中層、高層）的改善能力、指導能力。如同一切改善需要有標準化做后盾來穩固住一切改善成果，才可能走向下一步改善。精益人的能力也需要一定的標準化，來讓我們自己先合格，并以自身的持續改善，來推進企業的持續改善、運營最優、精益企業。

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