精益生產是企業發展的一種方式，推行精益生產是各企業現階段應作的工作。但是相對于中國企業來說，推行精益生產還是十分困難的。

“我希望你們打倒我，但是你必須先強過我，你強不過我，對不起，你就必須老老實實跟我學習。”

2002年4月，在中國一汽集團與日本豐田汽車結成戰略伙伴的前夕，豐田汽車專門派出公司生產調査部的專家朝倉正司前往正醞釀著未來生產豐田汽車的一汽轎車公司，任務是指導一汽轎車的生產管理，也就是傳授世界著名的能夠為企業賺錢的豐田生產方式（精益生產）。

朝倉正司在一汽轎車公司的生產現場巡視一周后來到會議室，陪同參觀的中國同行例行公事地希望他提些寶貴的意見，這位豐田生產方式專家突然臉一掉道：“我知道你們毎個人心里都想說什么”，轉身他在黑板上寫了一句話：打倒日本鬼子。臉上沒有一絲笑容的朝倉說：“我希望你們打倒我，但是你必須先強過我，你強不過我，對不起，你就必須老老實實跟我學習。”聞聽朝倉正司如此狂妄之語，在座的一汽轎車的諸多二級經理一時深感憤怒，有人甚至冒出動手揍他的念頭。但是，很快理智戰勝感惰，一名當事者事后說：“我們后來一想，他說的話，一點毛病沒有。你想打倒他，你手無寸鐵，怎么打倒？”算起來，這是一汽歷史上第三次幵始學習豐田生產方式。

1990年代，一汽變速箱廠引進日野LF06S型6檔同步變速箱，同時也再次引進精益生產，結果在沒有增加多少設備、人員和資金的情況下，生產能力由8萬輛提高到12萬輛。當時的廠長耿昭杰提出“把推行精益生產方式作為一汽繼換型改造、產品結構調整之后的第三件大事來抓”。

看起來學習獲得了相應的成效，一汽轎車最終利用現有資源高效率地生產出了高質量的馬自達6型轎車，它也由此成為一汽學習精益生產的典型。但是內部人士表示：“我們學習豐田生產方式，還只是一個皮毛，三年入門也并沒有那么容易?！?/span>

精益生產本質一個生產方式，在一個被稱為“共和國長子”的公司里，在短短的20多年內被學了三次，令人頓生感慨，“我們真正要學就要學到精髓，你不能光學先出車后跳馬，回頭人家炮就把你吃了?！卑讓殏愡@樣解釋學習精益生產不能持久或者總是不能成功的原因。

精益生產是一種以通過消除所有環節上的浪費來縮短產品從生產到客戶手中時間從而提升企業競爭力的生產方式。天津大學管理學院院長齊二石教授說：“很多人，包括現在的很多書，實際上都不能準確總結豐田生產方式的實質，或者說沒有說透。”

另一支柱為“人字邊的自働化（Jidoka）”，與傳統追求“高速度、大產量、多用機”的自動化截然不同，它是以最低的成本制造出“適度化、專用化、小型化”的自動機器，以使不僅大批量而且小批量的產品都能夠快速合格地被制造出來。

但是在實際的運用中，許多公司僅僅從形式上去效仿某個方面，比如看板管理，而這往往是不能成功的。精益生產是一個系統管理，是一個全員參加的、思想統一的，不斷改進的降低成本的系統過程。精益生產的推廣從局部試點開始，毫無疑問是正確的，但絕不能局限在局部，不能孤立存在。白寶倫說：“成本管理不能再僅局限于產品的生產制造過程，而是應該將視野向前延伸到原材料、協作件的供應商、延伸到產品的市場，向后延伸到用戶的使用、維修和處理?！?/span>

對于基礎管理落后的中國企業來說，試圖一下子運用精益生產無異于癡人說夢。白寶倫說：“供應鏈這一塊現在還不是我們的目標，還達不到?，F在解決企業內部的均衡生產，未來才能整合供應鏈，使整個體系均衡生產?！?/span>

推行精益生產需要較好的管理基礎，改善是精益生產的基礎與條件。推行精益生產，首先要從持續改善入手。天津豐田技術中心在天津一汽豐田推行精益生產，就是先從改善入手，而不是馬上推行JIT。因為改善是貫穿于精益生產的產生、成長和成熟的整個過程。JIT的實行需要有較高水平的管理基礎做保證。如快速換模，先進的操作方法，合理的物流系統，科學的定額和期量標準，員工素質與設備完好率高等等，所有這些條件必須全部具備，才能實行JIT生產。

在一汽，已經有工業工程部門的人在為裝配線上工人的工作拍攝錄像，以分解是否有多余的浪費動作。但是有內部人士認為，他們現在的管理還沒有到這個份上，前期的基礎太差，管理太粗放了，必須補基礎管理?！拔覀兣c豐田的差距是20年。我們連走都不會，你想跑，這事情很難?！?/span>

嚴格地說，在入門前進行的管理只能是那些最基礎的管理，正如一汽轎車的一位管理人員所說：“如果我們不學精益生產的話，這些工作我們就不做了嗎？”

民族性格

盡管如此，豐田汽車還是從美國人的眼皮底下一步步蠶食對方的汽車市場，一汽豐田銷售公司總經理董海洋認為，就是這些跨國巨頭在精益生產上還是遜豐田一籌。美國人走的是個大規模按照工業工程體系來設計整體模式的這條路。日本人是確立目標不斷改進。美國人好講理論，曰本人講實務，而精益生產最根本的是要靠現場的細微的改善。他對《環球企業家》說：“你可以閱讀偉人的著作，但是你不能因此成為偉人。”

天津豐田技術中心是幫助豐田在華投資企業貫徹精益生產的專門部門。根據他們的介紹，在天津一汽豐田，每一個洗手間里都貼有一張字條，標明節約一度電多少多少錢，節約一滴水多少多少錢。甚至他們的會議室上面都貼有一張紙，把一周每天每個時段哪個部門開會都寫得清楚。你開會的時段到了，那對不起，不能開了，必須換人，因為會議是有成本的。這事實上是要求每一名員工都要貫徹精益生產。“如果一個公司只是幾個老總在考慮降低成本與一個公司幾千人都在考慮降低成本，哪個有效？”

曾經三次陪同豐田汽車在中國投資企業的經理人到日本去研究精益生產的齊二石教授認為，中國企業中的凝聚力和責任心的缺乏也是精益生產難以推行的重要原因。豐田公司沒有一個質檢員，但是每一個人都是質檢員，他們是自檢和互檢。中國的企業文化和生活背景不要說自檢，互檢都不行，它容易造成員工之間的矛盾和隔閡?！氨緛砗退陀忻埽阕屗麃頇z查我的，越檢查矛盾越大，我就故意給你找茬。”

講述這個經歷的白寶倫說：“應該學習他們現地現物、一絲不茍的敬業精神；學習他們不找借口，把握現狀的務實精神?！?/span>

談到這個方面，也許有些人感到吃驚，中國已經進入工業社會甚至有些地區已跨入知識經濟層面，再談農業經濟思想的影響是否太不可思義。根據本人多年的咨詢經歷，發現中國的大部分地區的經濟結構仍然是很落后的，尤其是員工的思想理念仍然是農業經濟的思想，具體表現為心態封閉、做事粗放、看問題基于個人角度而不是組織層面。在日常工作中喜歡積壓材料、被動的工作心態也正是農業經濟思想的表現。

目前中國企業的一些不合理現象很大程度上歸因于這個方面。中國企業要實現突破面臨很多困難和瓶頸，本人認為在這些困難中員工思想理念的轉變是首當其沖的，毫不夸張地說如何將員工的“農業思想”轉變成“工業思想”，或者說如何將“農民”快速轉變成“現代產業工人”是決定企業能否快速發展的關鍵因素。

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