今天，豐田汽車工業公司的現場改進工作依然是根據需求進行的。若對沒有需求的地方進行改進，不是使改進的設想成為泡影，就是使改進達不到預期的效果。“需求是發明之母”，可以說，發掘現場所存在的需求，是大力推動整個企業改進的關鍵。

我自己一點一點地建立的豐田生產方式，也都是從“要三年趕上美國就必須發明杜絕浪費的新操作方法”這樣一種強烈需求出發的。

以“后一道工序去前一道工序取工件”的構思產生為例。過去的老辦法是前一道工序不管后一道工序的生產情況如何，都源源不斷地把大量加工完畢的工件傳遞過去，造成下一道工序工件堆積成山。而后一工序忙著確保用于放置工件的場地和尋找物品，反而忽略了生產。因此，若想排除后道工序這些浪費，則必須控制前面工序的生產。正是有了這種強烈的變革需求，才誕生了和以前完全相反的工序思想。

于是，我在機械加工車間做了改革，改變機器的排列，建立了流水線，不僅杜絕了積壓產品所造成的浪費，而且實現了操作人員一人看管多臺機器，更進一步，就是實現了一個人“負責幾道工序”。這樣，能一倍、兩倍地提高生產效率的有意義的變革便形成了。

這種管理不同工序、多工種的幾臺機器，在美國是很難實行的。但在日本為什么可以做到呢？

一個原因就是日本沒有歐美那樣按工種建立的工會組織。因此，從單一工種過渡到多工種，雖然有阻力，但仍然能夠比較順利地進行。這一事實并不表示日本的企業工會組織比歐美來得弱，關鍵還是由于歷史和文化的不同。

一般來說，日本按不同企業組織的工會是發生縱向社會聯系的團體，流動性較小；歐美按不同工種組織的工會是發生橫向社會聯系的團體，流動性較大。例如，美國的制度是，車工始終是車工，焊工永遠是焊工；日本的制度是，在生產現場，工人既要能操縱車床，也要能開動銑床和鉆床，而且還要能焊接，能夠學會和掌握多種技術。兩者相比，哪一種更為優越呢？

孰優孰劣很難確定。形成這種不同體制的原因，主要是兩國間在歷史和文化上存在著差異。它們各有優點和缺點，只要發揮自己的優點就可以了。日本的體制是每個操作人員都掌握多方面的生產技術，參與創建生產現場的總體系，即我所說的“制造技術”，使其發揮重要作用。正因為如此，人們才有干勁兒。只有做到這一點，才能充分體現他們的勞動價值。

需求是等不來的，必須每時每刻主動去抓。有時把自己逼到走投無路的境地，這時才能發現什么是真正的需求。

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