經常聽到有人在介紹TOC時講，TOC就是/就像木桶原理。 到底木桶原理和約束理論有什么共同點和不同點？

什么是木桶原理????????????

木桶原理是由勞倫斯·彼得（Laurence J. Peter）提出，英語通常叫法是Bucket Law, 是指一只木桶想盛滿水，必須每塊木板都一樣平齊且無破損。如果這只桶的木板中有一塊不齊或者某塊木板下面有破洞，這只桶就無法盛滿水。是說一只木桶能盛多少水，并不取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。也稱為短板效應。

關于木桶原理的啟示和聯想很多，應用于不同場合，最典型的還是在人力資源管理。一個團體好比一個大木桶，除非這個團體人浮于事，否則每一個員工都是組成這個大木桶的不可缺少的一塊木板。這個團體的最大競爭力往往不只取決于某幾個人的超群和突出，更取決于它的整體狀況，尤其取決于它是否存在某些突出的薄弱環節。

什么是約束理論？ ? ? ? ? ??

TOC是Theory of Constraints的簡稱，中文譯為“約束理論”。前期也翻譯為“瓶頸理論”，港臺則翻譯為“制約法”。TOC是由以色列企業管理大師Eliyahu M. Goldratt博士于1980年代創立的。

TOC首先是哲學思想。任何系統的能力都是由某一約束因素限制的；只要我們從整體出發，著眼于約束因素，拓展約束資源能力，就可以快速提高系統產出。

其次，TOC是企業管理理論。TOC明確指出，企業的目標是贏利。TOC摒棄了以降低成本為導向的思維模式，大膽地提出以增加產出為手段贏利模式。

TOC管理理論由生產運營、供應鏈運營、項目管理、績效考核等幾個模塊組成，涉及到企業運用的每個職能部門，打破“局部優化”，推崇整體目標。

另外，TOC實施采用全新的操作模式。高德拉特博士預先設計了多個適合于不同行業背景的項目標準模板，并在此基礎上針對每個實施企業量身定制獨特的整體戰略和戰術方案，提供“難以抗拒的方案報盤”，幫助企業建立起對手無法模仿的“絕對競爭優勢”，以實現中短期內迅速拉升利潤水平的“Viable Vision可行性愿景項目”目標。

TOC的最新發展是業務模式創新，提出了基于客戶價值的業務創新方法和流程。

兩者的相同點 ? ? ? ? ??

首先， 二個理論都從系統整體出發，聚焦于系統最薄弱的環節，都認為整體性能取決于鏈條上最薄弱的一環，提高薄弱環節的產出方可提高系統產出。這是為什么經常混淆的原因。

其次，這在當時，對于以全面質量管理、精益求精為主流的管理哲學來說， 都可以說是顛覆式創新。

兩者的區別 ? ? ? ? ??

1?理論完整性

木桶原理是原理，是Law，Law是絕對正確的不可挑戰的東西。可惜它是非常簡單的原理，簡單到沒有使用說明書，以至于在實際落地的時候嚴重跑偏。

我們可見到的木桶原理應用，很多是后人在木桶原理基礎上發展延伸提出的“新木桶原理”，有的說不只要關注短板，還要關注縫隙；有的說不能有短板，要平衡；有的提出要揚長避短；有的大談特談桶箍桶底…..這些新木桶原理已經與原始的木桶原理關注短板提升短板的精神形同神異， 已經陷入了全面管理、全面提高總之是“平衡”的誤區。

平衡是一個極具誘惑力的詞匯，不管是東方傳統文化還是西方管理哲學都很容易對接。一個管理地很平衡的公司，理論上講平平安安，皆大歡喜，即使市場上有風吹草動甚至大的波瀾，萬一公司真的翻船了，也很容易歸結到外部原因。所以， 這是西方職業經理人的特愛。

“平衡”的魅力來自于其接近于所見所得，不管是生產線產能的平衡，還是部門間能力的平衡。而它最大的缺陷在于動態與靜態的區別，人眼看到的是瞬間的靜態圖像，而生產運營涉及到的實際上是動態的“流”；還有個體與群體的關系，單獨看一個事物個體和一大群個體的行為方式是不同的，比如為一種產品設計的生產線可以做產能平衡，但多種產品的公用生產線是不可能平衡的；只有一個訂單時早投料就可以早產出，但很多訂單時早投料就會引起混亂和擁堵了。

而約束理論提供了供應鏈管理、生產計劃及排程管理、績效管理、項目管理等多個相對完整獨立的模塊化實用工具，可以直接指導應用落地。并且在上端，有業務模式創新、營銷方案設計，有效產出會計等模塊指導管理層的應用落地。

這些模塊可以單獨應用，比如供應鏈管理模塊是目前為止最完整的供應鏈管理理論，涉及到物流體系布點、存貨點之間的拉動關系、每個存貨點的目標庫存設置、動態庫存水平管理及供應鏈績效考核等方面。另外與這些管理思想有配套的軟件系統，保證了實施落地和實際結果。

而TOC的所有應用，核心理念只要一個 - “聚焦”。 TOC的聚焦與木桶有點兒區別，是有條件的聚焦，這個條件就是組織的整體目標-盈利性，影響有效產出的瓶頸。木桶沒有注意為什么要尋找短板，所以有些實踐者在這里摔跤。TOC主張組織的資源是有限的，應該聚焦到最核心的問題上，找到核心問題背后的沖突，尋求解決沖突的雙贏方案，然后其他相關問題也會迎刃而解，也就是找到撬動地球的支點。

從理論上講，這種思路是見效最快的，當然風險也大，如果你判斷失誤的話，顯然經理人不愿承擔這樣的風險。就像每個老中醫都想做到藥到病除的奇效，但是有幾個能真正做到？（拉米說過醫生應用TOC的“成功”案例，這個案例確實是成功的，醫生采用因果分析方法后大幅提高病因判斷成功率，加個引號是因為如果真的這樣不良醫院會失去大筆檢查費用，這是另外的例子）。 這也是為什么私企老板更樂意成為TOC實踐者，只有所有者才會真正考慮組織的長期利益。而不是很多老板有這樣的緣分，這是TOC發展的一個障礙。

2?開發能力的思路不同 ? ? ? ? ? ?

如何開發短板/瓶頸的能力，有不同的思路。木桶原理主張提升短板能力，當然不同業務環境有不同能力提升方法，需要應用者決定。約束理論沒有主張直接提升能力，而是在提升之前首先挖掘瓶頸潛能和讓其他資源遵從于約束資源。

這里涉及到二個名詞瓶頸和約束，這二個相近的詞匯在TOC中賦予了不同的內涵。瓶頸，一般指物理的硬件的有產能限制的資源，而約束則指管理的、政策的、軟件的能力限制因素。在很多環境中，由于管理思路上講平衡均衡全面管理精益求精，往往是瓶頸資源的最大能力也不能發揮出來。

所以，TOC主張首先消除這些政策的、管理的、軟件的約束因素使得瓶頸制約把固有的物理的能力發揮出來，達到接近于瓶頸能力。而采取的措施本質上講也是管理的政策的軟件的變革，是不需要大的投資的。TOC還主張其它資源遵應從于上述措施，非瓶頸部門產能規劃應大于瓶頸資源能力，允許某種程度的等待和浪費。

通過這二步的實施，一般可以提高系統產出10%-40%，并且不要大幅度資本投入。在這二步見效落地之后，如果產能還不能滿足需求，后面才是提升能力，而這往往是意味著投資。

3?人力資源的發展，思路不同 ? ? ? ? ? ?

木桶原理最典型的應用是人力資源管理，主張公司不應該只關注精英，更應該關注落后員工，通過培訓等手段提高后進員工的能力和產出。

約束理論好像也注意到了這一點，在小說《目標》中童子軍遠足章節中，羅格采取的措施包括以小胖子赫比作為整個隊伍的鼓點，還通過大家分擔他的負擔來釋放他的潛能，這個比喻引導出了著名的“聚焦五步驟”。

然而，在人力資源模塊實施TOC時候的措施卻不是這樣簡單，TOC聚焦五步驟并沒有應用到“人”，（聚焦第二步Exploit這個詞，一般翻譯成挖掘、挖盡、松綁，它還有另外一個意思－剝削，我們當然不能剝削員工）。而是有另外一套獨立完整的理論模塊。首先， TOC認為人本質都是好的，但一群好的人不一定做出好的事，因為很多組織的政策和考核是基于限制消除員工的不良行為，而人的行為方式取決于如何考核他，所以TOC的HR管理的實質是績效考核，基于人性的績效考核。

類似的是時CCPM項目管理模塊，其主題是管理員工的行為方式，而不是任務和項目。有一個問了很多遍的問題，假設人本質都是好的，萬一真有不好的怎么辦？TOC沒有直接回答這個問題，但是一個TOC的組織，所有員工的價值取向必須是一致的，如果有不一致的情況，老板們作出的決定也很簡單－再見。

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