盤點我們在TOC實施路上遇到的這些“坎”可能是任何TOC成功都逃不過的。

每一個“坎”都是攔在前進路上的籬笆；用TOC的術語來講，每一個坎背后都有一個巨大的沖突，只有成功破解沖突找到雙贏解，才能真正跨越這個坎。

而只有跨過七級浮屠才可以到達TOC成功的彼岸。

這里我們所說的成功，唯一的含義是指企業利潤的大幅度提升，企業的高速加穩定的發展。

讓我們一起來爬樓梯吧！

一、固步自封，神也幫不了你

TOC的實施不是小打小鬧的“改善”，而是觸及企業靈魂的鳳凰涅槃、雄鷹再生，脫胎換骨式的企業文化、戰略、流程、考核機制等等整個系統的再造。如果是抱著試試看、摸石頭過河、做不到100%還不會50%嗎…這樣的心態是不可能走遠的。

在接觸的眾多公司中，許多是止步于第一個坎。

有人問，你們TOC這么好，中國有先例嗎？我們行業有先例嗎？我們這樣的企業有先例嗎？這種“隨大溜”的心理，是不可能成為TOC企業的；列舉一下國內外成功的企業，不管做不做TOC，那個不是自己淌出一條路來的，不敢為人先，跟在別人后面怎么可能成為成功者？

在中層和基層，也會遇到各種渾水摸魚、陽奉陰違、大忽悠型的人，開會時候好好好，會后什么都不做；這些都屬于初級層次的抗拒，不管是因為“打醬油”心理，還是“老油條”型，都是必須說服改變的對象。TOC實施后銷售和利潤真實業績的增長，不是吹牛皮假報告吹出來的，也不是天上掉來的餡餅，是公司上上下下所有員工凝成一股繩真正干出來的。

二、堅信而不迷信

這是一個巨大的矛盾，必須找到注入解。

2014年，PC（高德拉特咨詢中國區總監）剛剛加入項目團隊，那時候整個公司只有老板和極少人堅信TOC，因為剛剛走過 “迷信-生硬拷貝-失敗 - 失望 - 不信” 的路。

TOC真正的精髓是找到企業自己的“訣竅”，或者叫精髓，TOC里叫制約點。

很多百年老店和成功企業都有自己的“訣竅”，而這樣的“訣竅”是不可復制的，要么秘而不宣，要么拿來了水土不服。

我們一個客戶是挖掘機著名品牌的經銷商，在四萬億投資透支未來十年需求市場大幅萎縮的大背景下，他是唯一一家銷售業績大幅增長的。于是別的經銷商來取經了，老板是個大氣的人，毫無保留的把PC給他量身定做的解決方案展示給大家，結果大家的反饋卻是這怎么可能？忽悠我們？老板真的沒有忽悠大家，但是真的拿去沒用。

我客戶有8家分公司，在生產大致相同的產品，從技術上和管理流程上都是拷貝母公司的。但是在拿著一套解決方案給不同分公司實施時的順序卻不同。

世界上沒有完全相同的二家企業，在TOC定制整體解決方案的時候。

我們必須科學而理智地看待TOC，學會TOC的思想方法和工具，自己真正思考自己的問題所在，尋找適合自己的解決方案。這樣的企業才是真正的“學習型”企業。

實際上，大家也都看到了所有手機都在學習水果公司，可就是學不像，根源也許就在此。

三、聚焦，放下大而全

TOC是一個物理學家把物理學原理，與管理經營哲學精髓融和后，移植到企業運營管理的成功應用典范。有人仔細研究TOC的各個模塊思想，幾乎都可以找到近似的現有的管理思想。比如價值銷售，營銷專家西蒙森在《絕對價值》中有驚人相似的論述；而周鴻祎的痛點、癢點、興奮點理論幾乎就是我們++、- -的翻版。世界上不止有TOC，不止有高德拉特博士，還有很多醒世真理和智者。

高德拉特博士的貢獻，除了把最精髓的管理理念整合成成套的理論哲學工具，以及加入他獨有的工具，比如緩沖管理；最最重要的，我認為是把物理學上實事求是的態度，和哲學中因果邏輯關系引入企業管理。再舉個栗子，現在是栗子上市季節，稍微理智一點的管理者都知道不可能實現大而全的改進，不可能完美，企業必須選擇不做什么。但是真正做到，何其難也！

很多理論在中國推廣遭遇滑鐵盧，怪罪中國企業管理基礎太差。可是沒有想想，為什么基礎管理這么差的國家卻創造了全球經濟增長最快的典范？基礎管理是必要條件嗎？

TOC認為要聚焦，不用去全面提高全面改進，只需要改進瓶頸的地方。

哪個實施更容易？

四、糾偏，不忘初心

做不到聚焦的一個重要原因，是實施過程中容易跑偏。

GC在接觸客戶的第一個環節，叫專家訪談，一個或幾個資深專家到企業去蹲二天，與部門領導會談，收集數據進行分析，最后交付的是整體解決方案大方向。這是一個無私的奉送的禮物，大多數公司聽后如何至寶，是的，我們就是這樣的，應該這樣做。公司可以選擇自己實施，但最后結果大多數走不遠。原因就是跑偏，做著做著就偏了，誘惑太多，忘記自己在做什么了。當然不止TOC，很多改進都是止于此。差不多、人家都這樣、個案處理，這些人情世故的通融，最后一起玩完。

糾偏有二點是必須做到的，一是理論理解，就像上面小批量與流動性的區別；二是要有監控機制。管理和物理有共性的地方，有量變到質變，水加熱到99度、100度開始汽化；管理涉及到人的行為方式，一個人二個人例外沒有關系，但是當多到某一臨界值時就變質了。不同點是管理上沒有明顯的溫度計，除非我們設計一個。這就是為什么在有解決方案和完成流程設計的同時，必須同時設計修改監控指標和儀表盤。

五、足夠好與精確數據分析

千萬不要以為TOC不用數據分析，“足夠好”、“毛咕咕”就可以了。

之所以有“足夠好”，是因為TOC認為數據不用時是不可能準確的，只有在后面應用中才可以改進；但不允許以沒有準確數據為借口拒絕采用大方向正確的措施。這一點直到AP6蘇州公益性TOC研討會上在拉米介紹TP3.0時候才給出明確的驗證，就是“激情Emotion" - "直覺 Intuition" - "邏輯驗證Logic" (這里為了湊出艾利Eli的名字，用了Emotion,沒有翻譯錯）。先有改變的激情和動力，然后必須有大方向和直覺，最后通過數據分析和邏輯驗證來確認，進一步循環，這就是TOC思維模式3.0；試想一下，激情有了，直覺是對的，沒有足夠好的歷史數據驗證，做還是不做？

實際上，TOC是非常注重數據分析的，比如MTA庫存初始目標的確定，就是基于歷史消耗數據的精確分析，我們在提取數據時大到到Excel文件放不下。

六、融和其他理論工具

經常看得TOC群里和精益的“掐”，真的沒有必要。

到目前為止，幾乎所有的TOC成功案例，里面都有Lean/6-sigma的影子。

最常用的是把SMED用于瓶頸資源挖掘，是一套快速提升瓶頸資源績效的方法工具。

但TOC和Lean確實有不同的思路。我們的客戶公司也曾經推行過Lean，從日本請來非常資深的顧問，開始有一定效果，但最后不了了之。

根本的沖突起于誤解，很多公司把追求低成本當成了主要目標，而很多精益實施成功地利用了客戶的這種心理需要，而這本來并不是大野耐一推行豐田生產系統的初衷。老高在“站在巨人的肩膀上”已經有清楚的論斷。

實際中我們與很多資深的成功的精益實踐者暢快溝通，互相學習。

表面上TOC與其他學派的矛盾，本質上是實事求是的精神與一知半解、表面文章的沖突。

七、常識-頓悟后的大道至簡

常識是老高常用的最具調侃的一個詞。如果沒有資深的TOC專家引導，很難得到“常識”性的答案，而真正得到后會有醍醐灌頂、大徹大悟、一通百通的感覺，可能這就是佛教里講的頓悟Enlight吧。

越是簡單的問題，越是難于找到答案。比如，制約你公司發展的因素是什么？這是TOC實施的起點，必須講的清楚的問題。實際上也是最不容易講清楚的問題。

如何識別系統制約因素/瓶頸，從TOC發展來看，至少有４種不同的途徑：

1.在車間，瓶頸資源一定是前面排隊最長的地方。不過實際上很多識別，在太多在制品的車間如果到處堆滿在制品，很難找到那個最多哪個次多，于是說“瓶頸漂移”；

2.在早期的TOC視頻８講中，老高建議的是找跟單部門問他打架最多的資源，因為瓶頸資源肯定為了效率集批生產，而跟單員迫于客戶壓力會逼著他立即換線，矛盾不可避免；

3.當然，如果你能找到量化的公式直接計算需求-供應-產能最薄弱的環節是哪里也可以；

4.Lisa在高德拉特學院中國首期整體管理課程中用的方法是“劃定企業范圍” - “定義目標” - “量化目標” - “找到阻礙組織實現更多有效產出的因素” 的方法，證明是最有效的方法；不過還是有做不出的，做出的也不一定是最終制約點。

前面講過，制約點就是你做生意的“訣竅”。不管是生產瓶頸識別，還是系統制約因素識別，都是在通過分析問題點作為入口的，精益的尋找浪費也是同樣的手法。有一天我在反問自己，通過問題，分析背后的根源沖突，找到解決方案解決了根源沖突，就是找到制約點了嗎？換句話說，找到軟肋，護住死穴，就可以茁壯成長了嗎？回答是不一定。所以我想，一定還有另外一個忽視的因素，就像地球有二極、太極有陰陽才是一個健康的系統，也許有一個陽極制約點存在。這個想法后來被拉米的案例分享所證實，一個英國的做兒童食品的公司，找不出真正的足夠大的UDE，難道就沒有解決方案了？最后TOC專家換了一個角度，什么是足以支撐公司中長期發展的制約點？答案是新鮮度，任何戰略和改變都應該圍繞產品新鮮度展開，或者說新鮮度就是衡量一起的標準。這有點兒像之前AP群里討論的匯源果汁制約點 - 新鮮度。同樣，ZARA的制約點就是一個字-“快”，制約能做到快，不時尚的也變成時尚了。但是對于一個企業，制約點只要一個，要么陰極，要么陽極，要么和二為一。

當理解到這里的時候，你是否有頓悟的感覺呢？是不是很簡單？

八、整體的力量

在翻譯高德拉特學院課程名字Hollistic Management的時候我們動了腦子，這里是“整體”，不是"全面“。整體意味著從系統出發和整合內部模塊；而全面是指大而全。二種完全不同的思路。

去年時候在分析為什么煎餅果子加上互聯網就賣瘋了。后來發現，不是因為互聯網，互聯網只是解決了信息溝通一個環節；互聯網企業的威力來自于一個全新的、有著至簡商業模式的、資源重新組合的、整體行動協調統一的組織機制。再回頭看看傳統管理型企業，部門間壁壘，山頭林立，內斗抱怨、政治風云…..這樣的企業不死才怪。

互聯網企業的模式不就是TOC的解決方案嗎？從整體出發識別系統制約點、挖掘制約因素、其他服從、提升制約點能力、統一考核標準。這些不正式傳統企業脫胎換骨的出路嗎？

九、超越時代

互聯網時代的到來給所有管理哲學提出了巨大的挑戰。

變化，越來越快地變化。

理論本身來源于最佳實踐，但當市場環境發生巨大變革的時候，不得不做出快速的更新和指引。

2009年初，全球經濟危機巨浪打過來時，所有人都懵了，老高發表演說指出這是市場渠道的過度反應，數月后會部分恢復。

當互聯網浪潮席卷全球的時候，拉米以驅動市場的三個動因（差異化、容忍時間和生命周期）再一次指引市場。

接地氣、實用、超前，只有這樣的理論才有生命力。

我們TOC從業者應該怎么做呢？

TOC企業應該怎么做呢？

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