重復性的任務會使員工覺得工作太無聊而讓士氣變得低落，缺乏工作動力，而一支失望的隊伍將嚴重妨礙精益變革。那么你該如何處理重復性任務帶給員工的不滿呢？改變工作有用嗎？還是不需要改變工作，而是去改變人們的觀念？讓我們來聽一下三位經驗豐富的精益實踐者的經驗分享

根據我的經驗，實施某些精益工具會有幫助！其中的兩個工具概述如下：

單件流---當你開始使用標準作業時，你將設計工作并將其文件化，以便組織用當時已知的最佳方式進行操作。這樣的話，可以在一個單件流工作單元中完成這項工作，一個操作員可以執行所有的任務。這開始從根本上解決問題，因為你已經將批量生產的小型重復任務轉換成一位操作工執行多個步驟的流動型生產線。在許多情況下，這使得操作工不用一直坐在凳子上操作（這很無聊），他們開始在單元線內移動。這增加了員工的活力，同時使他們的工作多樣化。當你走過任何一種設備，那些坐著進行批量生產作業或執行單件流標準作業的設備，你一眼就能看出哪個是充滿活力的，哪個不是。

多崗位交叉培訓---由于單件流和其他精益措施的實施，馬上會出現對靈活的勞動力的需求，因此，組織需要進行交叉培訓才能取得成功---這也有助于解決工人無聊和激勵不足的問題。使用組織需求和員工的愿望來制定詳細的培訓計劃，包括升職的機會。新工作可以防止無聊，升職機會可以激勵員工。

舉個例子，有一位員工在我們公司的售后維修部門做相同的工作大概有五年時間，并且開始表現出厭煩的跡象。我和他進行了交流，他承認自己有點厭倦這份工作了，但對于將來有機會獲得新的技能很感興趣。而當時，我們的航空航天價值流項目馬上需要人手。

我與部門主管協商，想讓這位員工在航天航空項目兼職，隨后我和這名員工也談妥了。該工作單元需要有15個技能。一旦他精通了其中的5個技能，他就可以獲得全職職位。一旦他熟練掌握了10個技能，他就可以上升一級。當他學會了所有的15種技能時，他還可以上升一個級別。目前的主管被要求一直待在現場，因為公司很難招聘到與這些技能匹配的員工，而這位員工已經很了解他們正在制造的零件。我們也知道，上升到第三級的進程將需要兩年時間，這是一條長遠的職業道路。最后，這名員工感到很開心，積極性調動起來了，主管也非常滿意，這真是一石二鳥的做法。

Tim Kane（佛蒙特能源公司，持續改進總監）

在重復任務環境中最大限度地提高動力，生產力和士氣（MPM），不僅在車間是一個挑戰，而且在辦公室里同樣如此。盡管如此，在甚至沒有改變工作的情況下，可能會傾向于改變員工的看法，可能是因為這可能似乎是“最不具有破壞性”的方法，我已經觀察到這種做法經常適得其反。MPM問題很少是由一個過程中重復任務引起，而是因為無法定期地教育和授權流程中的員工，讓他們參與價值流分析和持續改善工作。在精益辦公環境中，員工對過程改進（和有效的所有權）有真正的輸入。轉變員工的觀念，把“執行分配的任務”轉變為執行與同事共同設計的過程。當大家都理解并認可了KPI指標時，KPI不再被認為是管理層的監控機制，而是一個公共儀表板，對MPM的積極影響要比最熟練的經理人起到的作用更大。

如果由于某種原因，我認為我可以用不改變工作內容的方法解決MPM問題（我們都會經歷自己的妄想階段），交叉訓練可能是一個很好的開始。我曾經與負責招聘訂閱的管理支持部門一起工作。他們的過程是一系列繁瑣、重復的任務，涉及信用檢查，注冊表格處理，數據輸入，計費設置和履行材料處理。這些任務由不同的專員完成，可以說，他們的MPM是個很大的問題。是的，我們在改進工作中肯定“改變了工作”，但我深信，我們最有影響力的改善是實施技能交叉培訓。最終，所有團隊成員都掌握了執行任務的技能，并定期“打亂”指定的工作。這使工作變得新鮮有趣，最大限度地減少了缺勤的影響，深刻地提高了他們對過程的認識，從頭到尾！

Aaron Hunt華盛頓衛生系統績效改善總監

當我聽到這個問題時，我最先想到的是“我們如何避免員工逃離工作？”我的職業生涯始于一條裝配線上的工作：每43秒我將安裝相同的12個螺絲，所以在這種情況下，我能感受到想要逃離這份工作的威脅。我認為任何有關重復工作的潛在解決方案有幾個方面。首先要注意的是通過減輕重復性壓力傷害來尊重工人。通常，我的團隊已經在多個工作中進行了交叉訓練，理想情況下至少有四個不同的任務需要不同的動作。這有助于減少受傷的風險，但同時也能解決你對無聊的擔心，從而對生產力和士氣造成的影響。這個概念也適用于知識型員工。

第二個是與目的的連接。這份工作可能是重復的，但是員工明白為什么這么重要嗎？他們的工作成果對質量，安全或客戶滿意度有什么影響？例如，在我目前的角色中，我們的內務團隊每天要清理約75間病房。當他們認為這只是簡單地清潔房間時，我們的員工流動率很高，很多人離職，清潔效果也不理想。然而，隨著團隊開始明白，他們的工作有助于預防感染，可以讓患者更快地入院，并增加住院患者和家屬的整體積極經驗，隨后，所有這些績效指標都有所改善。如果你無法將員工正在做的事情和目標進行連接，那么，這些工作應該被改變或消除。

我經歷的第三個方面是與組織的聯系。我認為這種聯系需要通過兩個層面的交流來形成：對員工進行關懷，并關心他們的績效。績效部分可能是最簡單的：員工有沒有辦法知道他們是否在每一天結束時都達到目標？幾乎所有與我合作的人---無論是在制造業，工程和產品開發，零售銷售，還是醫療保健領域---我都會給予正面反饋，并通過衡量他們可以控制和關心的事情進行激勵。另一方面取決于有效的領導。領導人要了解他的團隊，尊重他們的想法，溝通目標和期望，提供反饋和表達欣賞。許多領導人認為這些“軟技能”不那么重要，但它們是防止員工離職的有效途徑。精益的核心是人。從最后一個建議開始，它通常會使其他措施更容易實施。

我們想要更多的工作，但我們希望它們是好工作。好工作需要付出卓越的努力。

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Joe Lee 李兆華

根據米哈里．契克森米哈賴（Mihaly Csikszentmihalyi, 1934-）的研究，人對同一工作的態度，是處于動態的狀態，不限于重復性勞動工作。剛開始是不熟練的壓力狀態，熟練（能力提升）之后的樂在其中，最后是能力超過工作所需的乏味、無聊狀態。因此，工作的安排與人員的教育訓練，在時間軸上，最好是讓人處于不熟練、熟練、無聊的循環狀態。

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