引言：全世界企業現在所學習的TPS其實是后人總結和文字化的。因為豐田人一直不推崇用文件和模型來描述豐田的管理模式，一來是因為管理之道的精神最好是靠人-人溝通傳承；在豐田人看來Leadership的核心是“笨”，一定要讓下屬自己說出來工作的任務和內容是什么，一定要看到冰山下面隱性知識的暗流涌動；二來是管理之道要隨著形式的變化而變，正所謂道可道，無常道。

企業都在打造自己的核心競爭力，但大多數的核心競爭力卻少了關鍵要素，就像缺了鋼筋的大梁，不可持久。

核心競爭力構成內容很多，但不外乎三大要素：品、器、道。

- 品是指企業的產品、服務及品牌；

- 器是指實現品的管理模式、方法及工具；

- 道是指企業信守的理念，方向和道路。

如何打造全要素的核心競爭力？豐田案例中的經典：豐田車，豐田標，豐田屋和豐田樹為我們做了最鮮活、最有力的詮釋，是我們打造企業競爭力的最佳參照。

產品是競爭力的首要要素。企業長青，首先要產品長青。在開放的信息社會，已經不再可能靠一招鮮吃遍天，也不再有永無敵手的獨門絕技。產品要長青，就要像豐田車那樣，不一定最時髦，最超前，但要最受顧客信賴，擁有最多的忠實用戶。

從學做精益開始，我便成了豐田的忠實粉絲。由于欽佩豐田管理導致了我的第一輛車選擇了豐田。一開10多年，連一次小毛病都沒出過，而且一直像新車一樣好開，所以第二輛時，還是豐田。

作為經理人，開豐田車的受益不僅是車好開，還能體驗到豐田人一絲不茍的敬業精神。親身體驗那種連小毛病都很少的質量水平，激勵我們做豐田車那樣的產品。

豐田車之所以能贏得全球開車族長期厚愛，一重要原因就是豐田人與顧客的關系最為緊密。為此，豐田高層的Leadership培訓項目不是在教室上課，而是在各種用戶環境下的“長途駕駛”，就連新入職管理者的第一堂課都是到汽車店賣車。

而我們很多企業天天也在喊重視顧客需求，但只是用耳朵去聽顧客的呼聲，而不是像豐田人那樣用眼，用身體去看，去感受，得到一手最真實豐富的信息。

除了受信賴的產品，受人注目的品牌形象也很重要，特別是企業標。簡明，美觀，獨到，有內涵的商標不僅可增強企業的社會認知，也反應出企業的文化底蘊。

那種既沒有美感，又缺乏寓意的商標，不僅缺乏眼球吸引力，還會暴露企業領導們的審美和思想水平，給企業形象減分，進而消弱用戶對企業發展的信心。

豐田標的設計，大氣，漂亮，對稱又含義深刻，不僅巧妙地融進了TOYOTA所有字母，具有鮮明的時代感，而且寓意了豐田的起源——豐田紡織機，時刻提醒著豐田人不忘初心，不停進取。就像玩家打天下要有玩法，武士走江湖要有套路，企業去競爭也要有自己的高效運營模式，例如，全世界都在仿效的豐田屋（TPS，Toyota Production System）。

每當遇到企業管理者，我都會問他們的管理套路，但大多說不清，或者其說不一。也許他們根本就沒有公認的管理套路，靠大俠走江湖，亂拳打天下。實行的是全面補救管理，跟著問題被動跑，還美其名曰：以問題為導向。

建立像豐田屋式的管理模式是非常必要的，但只可借鑒，不可照搬。豐田屋是消除浪費，提升效率的最佳模式，但別人的套路再好，是人家最佳實踐的總結，不會適合所有人。需要提示的是，豐田屋模式是一個不斷成長的生態屋，有機體，里面浸潤著人的活力和職業行為。而很多企業照搬的豐田屋，包括屋里的各種精益工具，是死的，只有其型，少有其實。這就是很多企業建了一樣的豐田屋，用了一樣的精益工具、模版，卻達不到豐田效果的根本原因。

上面提到的豐田車、豐田標和豐田屋都是豐田競爭力的可見部分，其實核心競爭力的核心都是難以見到的，例如豐田之道。

什么是豐田之道？有人說是豐田的企業文化，有的講是豐田人的職業素養，更確切地講，就是豐田車，豐田標和豐田屋得以發生、發展并持續發揮巨大效果的環境和基礎，就是豐田人堅守的信仰，方向和道路。

豐田掌門人豐田章男先生曾形象地把我們見到的和難以見到的豐田管理模式歸納比喻為一顆大樹，要求豐田人要像植樹那樣讓豐田大樹持續成長。

這顆大樹的背景是豐田賴以生長的環境和服務的對象：社會與客戶。樹上的果實代表著豐田要努力創造的12個成果，包括：關愛地球，超越期望，行業領先，面向未來，質量保證，安全信賴，贏得微笑，幸福生活，挑戰目標，持續改善，人才育成，保持創新。

豐田大樹的根基是豐田哲學，價值觀和理念，其核心是豐田綱領（Guiding Principles）。 它源自豐田創始人豐田佐吉先生歸納的豐田人做人和做事的訓誡，佐吉先生去世后，他的遺訓確立為了豐田理念，經過不斷傳承和發展，形成了現在的豐田綱領，成為了豐田人做一切事情的基本準則。

豐田樹奠定了豐田戰略策劃和實施的框架，即：

以豐田綱領為總引領，其核心是以社會，環境和相關方的長遠利益為本，致力于可持續發展；

二大支柱：豐田人的工作方式和豐田人行為準則；

戰略落地過程：愿景-規劃-部署-日常。

豐田方式在2001年重新明確了核心含義：二大支柱和五大基礎，也稱為Toyota Way 2001。比起豐田屋，不再是一個工具式的模型，而是更強調管理的基本原則：人性和進取。

其實豐田人一直不推崇用文件和模型來描述豐田的管理模式，一來是因為管理之道的精神最好是靠人-人溝通傳承；二來是管理之道要隨著形式的變化而變，正所謂道可道，無常道。但隨著豐田的全球擴張，又不得不將豐田之道文字化，并以豐田樹的模型提示豐田人：豐田之道是一個不斷生長的生態體系。

學豐田不可只看其管理模型，最好是去看、去學真實鮮活的豐田之道。最重要的是通過不斷借鑒實踐，建立自己企業的“豐田之道”。否則，建核心競爭力就是種無本之木。

學豐田之道，不是學其模型，而是做其內涵。以人才育成為例，很多企業都制定了和豐田一樣的原則：造車先育人，但一對比，實際行為大相徑庭，如：

- 做計劃時，員工發展計劃和績效KPI計劃，那個在先，那個更重要？

- 改進項目關閉時，是只總結項目收獲，還是要包括員工成長收獲？

- 上級指導下級時，是下達工作指令，還是引導下級自己決定？

- 在對外宣傳時，是只有公司和產品的發展，還是也包括員工的發展？

中國有句古語：器為道之末，道為器之本，告誡我們要成事，器和道都必不可缺，但有本末之分，道本器末，不可倒置。打造企業競爭力同理，也是器與道不可缺一，利器促發展，正道保持久。豐田車，豐田標，豐田屋為器，豐田樹為道，不可重末輕本，更不可本末倒置。

精益方法與工具只是豐田管理模式之表，不是豐田成功的核心因素，以消除浪費為管理重心只可成就一時，不可持續。豐田屋只是豐田成功之器而非成功之道。

品由器出，器由道撐，品又是器與道的價值體現。三者相輔相成，本末相依。打造核心競爭力，三者不可本末倒置，更不可偏廢。

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