《流的傳承》第一次閱讀心得

原田先生這本書花了兩天時間粗略看完了，我知道蜻蜓點水似的閱讀不但顯得對原著的不尊重，更重要的是無法窺其門而入理解先生筆墨背后的諄諄教誨。故暫定為第一次閱讀心得，以待重溫時再補記。

雖浮光掠影走馬觀花，但字里行間都能深深感受到原田先生對TPS的繼承和創新，對后輩的期許和重托。書中很多內容都給我留下了深刻的印象和反思，特別是以下幾點內容完全創新甚至顛覆了我固有的經驗和對Lean的認知：

1. 改善的本質是要更接近最終工程。

這句話雖是第一次聽說，卻是大野耐一先生的原話，也是原田先生最核心的精益信條，它深刻揭示了精益的本質。為了流程順暢，防止停滯后延續，我們經常將問題工序移出甚至外包，這樣雖表面減少了延誤或暫時提升了企業的利潤，卻讓工程離最終工程越來越遠了。要使前工程離后工程更近，除了減少庫存，最徹底的方法是將前工程直接連接到后工程。原田先生的這句話可以作為每次改善的指引，也可以檢驗是否是真正改善的依據。

2. 看板的最小收容數是5。

讓人倍感意外的是，大野和原田均不認為多生產的4臺是過量生產over production的浪費，而認為能合理預測的生產是最能賺錢的制造系統。這雖然只是對什么是過量生產和預測性生產的一次完美的解釋，但帶給我們的沖擊遠遠不止這些，它有力地擊碎了我們頭腦中那些機械的和一成不變的TPS規則，展現了精益無與倫比的靈活性和生命力！但我們也要明確哪些規則是靈活可變通的，哪些原則是不能有絲毫改變的。

3. 隨著改善的進行與物的流動性推進，經營者應考慮并改變組織(機構/制度/營運)的適配性。

這可能也是我過去參與過的某些改善之所以不成功的根本原因。我們雖然改變了現場的作業方法和物的流動方式，卻未能改變原先的組織(包括機構/制度和營運)來適應這一根本變化。所以改善之初就需和經營者事先溝通，獲得其在后期組織變革中的全力支持。

4. 專用生產線和通用生產線。

針對專用線，原田先生雖然沒有給出肯定的結論，但從他的描述“為了在通用生產線中導入新制品或零件，殫精竭慮，完全感受不到工作的干勁和熱情”中，已經闡明了自己的態度，而且能實現simple slim compact cheap的專用線，也證明了公司的技能及技術的進步和企業競爭力的提升。究竟是用多種型號多樣混合的通用線，還是少量型號或同類型號的專用線，取決于公司的自制設備的技術能力，以及未來新機型新產品對通用線原有設備和工序的影響。

5. 整流化VS.只排一列復數窗口。

我一直以為并行作業團隊協作的方式能提升效率和凝聚力，原田卻指出了這種方式不但不能提升效率，反而讓有能力者承擔了更多的工作量，掩蓋了能力弱者的固有問題反而讓問題越來越糟。為此，原田先生要求凡是“流的生產系統”應遵循三點：能知道各組的努力程度，能知道各產線的產量，并且能引導其改善，只有如此才能實現對先進者的認可，對后進者的激勵，激發持續的干勁，源源不斷地完成改善。

6. 達成目標很重要，但更不要忘記達成目標的過程。

這句話來自大野耐一先生的訓誡：對數字盯得過緊，現場一定會有人只循著數字行動，以至于不管做什么只要完成目標就萬事大吉。而是要在每一天、每一天去修正異常和缺陷，或者減少流動化的制約條件，現場看到其努力的結果，而不是為了達成目標。這些訓誡完全更新了我們對目標和績效管理的認知和做法。

7.? 無法寫出來的非定期作業，就不必太堅持把它寫出來。

凡是寫出來的，就要嚴格遵守，即便如多一個WIP這樣的事也要嚴厲追究，放任不管就等于告訴大家別的事情也可以不用遵守，造成整個工作環境無法遵守標準作業，成為說謊的現場。

8.? 構建以產生附加價值的加工為主的制造現場。

物的四狀態(搬運/檢查/停滯/加工)我一般用于生產線作業分析，但原田老師將其擴展為看現場的方法和構筑“制造”系統的根本，試想所謂的制造不就是加工本身？所謂的增值不就是加工本身？所謂的流動性不就是通過減少停滯/檢查/搬運而實現加工的最大化嗎？

以上只是此次淺讀最大的感受，類似的觸動還有很多，所以更期待其他益友的分享，真正讓精益流行起來！

文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除