精益生產(chǎn)介紹

精益生產(chǎn)（Lean Production)是美國麻省理工學(xué)院國際汽車計(jì)劃組織對(duì)于日本豐田汽車的JIT運(yùn)營模式的研究之后的一種總結(jié)和提升。論其實(shí)質(zhì)，精益生產(chǎn)管理和JIT生產(chǎn)模式從本質(zhì)上來說是一致的，其根本的精髓都是最大限度地控制成本，降低浪費(fèi)。

豐田JIT運(yùn)營模式的思想根源是來自于美國超市的一種運(yùn)營模式：小批量、高周轉(zhuǎn)。戰(zhàn)后的日本豐田汽車公司面臨著資源稀缺的困境，這種狀況下，豐田不愿意也無法學(xué)習(xí)當(dāng)時(shí)全球的汽車業(yè)龍頭美國企業(yè)的為降低成本大批量生產(chǎn)的模式，所以豐田開發(fā)出適合自身運(yùn)營需求的以小批量、多品種、低庫存、高周轉(zhuǎn)為核心的JIT運(yùn)營模式。經(jīng)過幾丨年的不斷改善，尤其是經(jīng)歷了汽車行業(yè)由供不應(yīng)求到大量庫存積壓的轉(zhuǎn)變，JIT運(yùn)營模式爆發(fā)出它特有的生命力，豐田汽車也隨之從利潤的角度上超越了老牌的美國汽車生產(chǎn)廠商，如通用、福特等。

隨著豐田汽車的成功，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注JIT運(yùn)營模式，并進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為今天的精益生產(chǎn)。國內(nèi)企業(yè)在最近幾年也開始把目光放在精益生產(chǎn)管理/JIT運(yùn)營模式上，越來越多的企業(yè)開始實(shí)施精益生產(chǎn)管理/JIT運(yùn)營模式，但在實(shí)施的過程中，國內(nèi)企業(yè)存在這樣那樣的問題，最終導(dǎo)致事實(shí)上大部分企業(yè)并沒有真正意義上把精益生產(chǎn)管理/JIT運(yùn)營模式實(shí)施到位。在企業(yè)考慮精益生產(chǎn)/JIT之前，必須綜合地看待整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營模式。事實(shí)上，并不是所有的企業(yè)都適用精益生產(chǎn)/JIT，在本文中，筆者重點(diǎn)提出幾個(gè)在國內(nèi)企業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)管理/JIT運(yùn)營模式中常見的問題：

精益生產(chǎn)管理/JIT運(yùn)營模式的幾個(gè)誤區(qū)

精益生產(chǎn)/JIT只和生產(chǎn)有關(guān)

精益生產(chǎn)/JIT的實(shí)質(zhì)是企業(yè)的全面管理，而不僅僅是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理，他還必須包括企業(yè)人力構(gòu)架上的管理和各個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)管理，特別是市場銷售與生產(chǎn)、采購部門之間的協(xié)調(diào)管理等整個(gè)企業(yè)的綜合管理在內(nèi)。

筆者在工作過程中，碰到多個(gè)企業(yè)大談特談成功實(shí)施精益生產(chǎn)/JIT，當(dāng)問到什么是成功實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)是，回答出奇的一致：上馬了精益生產(chǎn)/JIT軟件，并且實(shí)施了一些精益生產(chǎn)/JIT中的常用模塊，如生產(chǎn)維護(hù)(TPM)，快速更換(SMED)，看板管理(KANBAN)。

要成功地實(shí)施精益生產(chǎn)/JIT，企業(yè)必須全面審視自身的運(yùn)營狀況，真正理解精益生產(chǎn)/JIT。事實(shí)上，精益生產(chǎn)/JIT所關(guān)注的是整個(gè)制造系統(tǒng)的優(yōu)化與構(gòu)筑，涉及企業(yè)戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)開發(fā)、供應(yīng)采購、生產(chǎn)制造、銷售服務(wù)、倉儲(chǔ)與配送等企業(yè)系統(tǒng)環(huán)節(jié)。如果僅僅關(guān)注于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，采購、銷售、市場等環(huán)節(jié)不能有效地配合，那你試想一下，當(dāng)生產(chǎn)部門需要原材料的時(shí)候，采購部門不能滿足需要；當(dāng)銷售部門需要產(chǎn)品的時(shí)候，生產(chǎn)部門還沒有生產(chǎn)出來；當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)以后，配送不能及時(shí)把產(chǎn)品送到客戶手中……□這些情況的發(fā)生究其根本原因就是割裂地來看精益生產(chǎn)/JIT。所以看待精益生產(chǎn)/JIT必須從整體上實(shí)施，在人力構(gòu)架上，實(shí)施扁平式的管理模式，減少中間層次，加快企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)速度。另一方面，加強(qiáng)企業(yè)對(duì)物資和信息流動(dòng)的傳遞，各個(gè)部門之間有效提升協(xié)調(diào)能力，這樣才能真正把精益生產(chǎn)/JIT實(shí)施到位。

零庫存就是沒有庫存

筆者曾經(jīng)不止一次的聽到這樣的抱怨：“不是說精益生產(chǎn)/JIT是零庫存管理嗎？我們企業(yè)還是有一大堆的庫存。”這種抱怨其實(shí)代表了一些實(shí)施精益生產(chǎn)/JIT的企業(yè)的目的和面臨的問題。筆者認(rèn)為，零庫存只是精益生產(chǎn)/JIT的一種理想模式，事實(shí)上，所有實(shí)施精益生產(chǎn)/JIT的制造型企業(yè)都是無法真正意義上做到零庫存的。請(qǐng)注意，這兒指的是真正意義上的零庫存。有些企業(yè)通過對(duì)上下游的壓迫，把庫存推到上下游企業(yè)中，這并不是真正意義上的零庫存，充其量只能說是會(huì)計(jì)報(bào)表上的零庫存。

精益生產(chǎn)/JIT中提出的零庫存的意義在于在不影響生產(chǎn)的前提下，最大限度上減少庫存，提高周轉(zhuǎn)，而不是追求絕對(duì)數(shù)字上的零庫存。作為精益生產(chǎn)/JIT管理的鼻祖豐田汽車，在2006年的年報(bào)上顯示，截至2007年3月31日，公司的庫存是152.81億美元；電腦行業(yè)的精益生產(chǎn)/JIT的推崇者戴爾電腦（DELL)2006財(cái)年末的庫存也有6.6億美元。由此可見，企業(yè)不必因?yàn)閹齑嬉廊淮嬖诙X得沒有很好地實(shí)施精益生/JIT，關(guān)鍵是要看在精益生產(chǎn)/JIT模式下，是不是有效地降低了庫存，提高了運(yùn)營能力。在這兒所帶出來的一個(gè)問題就是多少庫存是合適的。這一點(diǎn)完全取決于企業(yè)自身的行業(yè)特征、運(yùn)營特點(diǎn)以及上下游企業(yè)的狀況來決定。甚至從某些方面來看，過小的庫存量、過高的周轉(zhuǎn)率也未必是件好事，因?yàn)樗谋澈罂赡苁菄?yán)重的脫銷。

精益生產(chǎn)/JIT就是照抄豐田的模式

大家都知道，作為精益生產(chǎn)/JIT的鼻祖或者應(yīng)該說是有著豐富實(shí)施精益生產(chǎn)/JIT經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)日本豐田汽車公司往往是準(zhǔn)備或者正在實(shí)施精益生產(chǎn)/JIT的企業(yè)的參照樣本，但是筆者經(jīng)不住要問一句，我們是不是應(yīng)該照抄豐田的模式呢？

根據(jù)筆者咨詢的經(jīng)驗(yàn)來看，照抄豐田的模式在某種程度上來說不但不能有效地實(shí)施精益生產(chǎn)/JIT，甚至有些時(shí)候?qū)ζ髽I(yè)來說是非常危險(xiǎn)的。這個(gè)結(jié)論絕對(duì)不是危言聳聽，我們可以在這兒看一個(gè)例子：筆者有一次為一家美國企業(yè)擔(dān)任精益生產(chǎn)/JIT咨詢工作，在察看企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)流程的時(shí)候，筆者注意到企業(yè)完全照搬豐田的全面質(zhì)量控制體系，同時(shí)制定了一套與豐田完全一樣的質(zhì)量控制規(guī)章：當(dāng)發(fā)現(xiàn)流水線上出現(xiàn)一定量的殘次品的時(shí)候，流水線上的工人有權(quán)拉停整條流水線，先解決殘次品問題之后再繼續(xù)生產(chǎn)。看上去這條規(guī)章非常好，因?yàn)槠髽I(yè)節(jié)省了對(duì)半成品的殘次品再生產(chǎn)的浪費(fèi)，可以大大提高最終成品的合格率。但事實(shí)上，當(dāng)筆者和這家企業(yè)的生產(chǎn)總監(jiān)聊天的時(shí)候，生產(chǎn)總監(jiān)總是抱怨殘次率并沒有任何下降或者下降的趨勢，而他們實(shí)施全面質(zhì)量控制體系已經(jīng)整整兩年了。同時(shí)筆者了解到，這兩年以來，從來沒有任何一個(gè)工人曾經(jīng)拉停過流水線。顯然這不是因?yàn)楣と藦膩頉]有發(fā)現(xiàn)過一定量的殘次品，而是因?yàn)槊绹と瞬辉敢鉃槔Ａ魉€的后果負(fù)責(zé)，他們考慮到拉停流水線可能會(huì)招來上級(jí)的責(zé)問等等。

看了上面的例子，很顯然問題并不出在工人身上，因?yàn)槿魏我?guī)章是不能試圖去改變木身存在的國家或者地區(qū)的文化的。美國人就是不能像日本人一樣愿意為拉停流水線負(fù)責(zé)，所以照抄豐田這樣的規(guī)章不但不能起到理想的效果，反而增加了成本，對(duì)企業(yè)的運(yùn)營起到了負(fù)面的影響。

美國從上世紀(jì)80年代開始學(xué)習(xí)豐田，引入JIT運(yùn)營體系。從剛開始的照抄豐田模式到今天形成有自身特色，適合美國文化的精益生產(chǎn)/JIT運(yùn)營系統(tǒng)，美國企業(yè)花了差不多20年左右的時(shí)間來進(jìn)行摸索和探討，并且從國家到研究機(jī)構(gòu)到企業(yè)都對(duì)此投入了大量的人力物力。從這個(gè)角度看今天中國企業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)/JIT，必須要注意的就是不能照搬日本或者美國的模式，而應(yīng)該考慮到國家和企業(yè)的文化特征，來探索出一種適合自身運(yùn)營的精益生產(chǎn)/JIT系統(tǒng)。

KANBAN就是看板

其實(shí)筆者一直反對(duì)將KANBAN翻譯為看板管理，這樣的翻譯并不能真正把KANBAN的精髓傳遞給大家，而實(shí)施的企業(yè)也往往會(huì)浮在形式的表面而不真正關(guān)注這些模塊背后的意義。筆者甚至在一家實(shí)施精益生產(chǎn)/JIT的企業(yè)看到生產(chǎn)線上有一塊一塊的黑板，問其原因，說這就是KANBAN。

目前很多人認(rèn)為看板就是企業(yè)各個(gè)部門之間的信息板，用來發(fā)布生產(chǎn)計(jì)劃、管理目標(biāo)、計(jì)劃等信息。這個(gè)認(rèn)識(shí)完全扭曲了KANBAN的精髓。信息板可以是精益生產(chǎn)/JIT的一種管理工具，但它絕對(duì)不能替代KANBAN。KANBAN所代表的是精益生產(chǎn)/JIT中傳遞拉動(dòng)信號(hào)的一種理念，它包括了物料信息傳遞、運(yùn)輸信息傳遞以及生產(chǎn)采購需求信息傳遞。KANBAN的意義在于用最高效的方式傳遞信息來指導(dǎo)采購、生產(chǎn)、配送、銷售，其最終目的是最優(yōu)化地滿足客戶的需求。請(qǐng)注意，這兒我們提出的概念是最優(yōu)化地滿足客戶的需求，而不是最大化，這一點(diǎn)其實(shí)就是以前的坤麟報(bào)告中我們多次提到的服務(wù)水平的概念。

精益生產(chǎn)/JIT的準(zhǔn)時(shí)就是供應(yīng)商配送的準(zhǔn)時(shí)

不可否認(rèn)，精益生產(chǎn)/JIT體系中，供應(yīng)商占有著重要的角色。為了讓“拉動(dòng)模式”能夠更好地發(fā)揮其效用，我們經(jīng)常看到一些實(shí)施精益生產(chǎn)/JIT的企業(yè)周圍就是他們的供應(yīng)商，因?yàn)檫@樣供應(yīng)商能夠做到快速、準(zhǔn)確地配送企業(yè)生產(chǎn)中所需要的原材料和零配件，同時(shí)也可以實(shí)現(xiàn)一天之內(nèi)的多次配送。不得不承認(rèn)，上下游企業(yè)通力合作確實(shí)使精益生產(chǎn)/JIT能夠在相當(dāng)一些企業(yè)內(nèi)成功貫徹實(shí)施下去。

但是，一些企業(yè)卻簡單地認(rèn)為精益生產(chǎn)/JIT就是讓供應(yīng)商滿足高頻率、小批次的配送，精益生產(chǎn)/JIT的準(zhǔn)時(shí)就是供應(yīng)商配送的準(zhǔn)時(shí)。如果僅僅認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，可能會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)比較嚴(yán)重的后果。一方面，如果供應(yīng)商的體系不能保證滿足高頻率、小批次的配送而勉強(qiáng)這么做的話，直接的影響就是費(fèi)用的上升，這兒的費(fèi)用包括了產(chǎn)品本身的費(fèi)用以及配送費(fèi)用。另一方面，即便供應(yīng)商能夠滿足企業(yè)高頻率、小批次的配送要求，但是企業(yè)內(nèi)部的物流體系沒有辦法滿足準(zhǔn)時(shí)的要求，那么供應(yīng)商的配合最終也無濟(jì)于事。舉個(gè)例子：供應(yīng)商能夠按時(shí)把所需的原材料和零配件送到制造商的倉庫，可是制造商本身從倉庫到流水線，流水線之間的物料流動(dòng)，甚至最后的成品向倉庫或者最終客戶的流動(dòng)不能做到準(zhǔn)時(shí)，那么就算供應(yīng)商做得再好，企業(yè)的精益生產(chǎn)/JIT也不可能成功實(shí)施。

由此可見，真正意義上的精益生產(chǎn)/JIT的成功實(shí)施，不僅僅需要供應(yīng)商的配合，更重要的是企業(yè)內(nèi)部是不是形成了對(duì)應(yīng)的流程體系來真正運(yùn)作精益生產(chǎn)/JIT。

精益生產(chǎn)/JIT就一定比MRP要先進(jìn)

筆者在咨詢過程中，曾經(jīng)多次被問到是不是我們企業(yè)可以實(shí)施精益生產(chǎn)/JIT。從廣義的角度來說，任何制造型企業(yè)都可以實(shí)施精益生產(chǎn)/JIT，但問題是精益生產(chǎn)/JIT未必適合所有的制造型企業(yè)。精益生產(chǎn)/JIT的運(yùn)營精髓在于小批量高靈活性的生產(chǎn)，顯而易見，這種運(yùn)營模式的優(yōu)勢是可以有效減少庫存，提高周轉(zhuǎn)。但是單純討論運(yùn)營特點(diǎn)來說，這種運(yùn)營模式也有其天生的弱點(diǎn)，那就是脫銷的風(fēng)險(xiǎn)比較高。

相對(duì)來說，筆者認(rèn)為高附加值，生命周期較短，市場價(jià)格和需求波動(dòng)較大的產(chǎn)品的制造商，比如汽車、電子產(chǎn)品等行業(yè)比較適合實(shí)施精益生產(chǎn)/JIT。對(duì)于這些企業(yè)來說，精益生產(chǎn)/JIT不僅可以降低庫存，更重要的是提高靈活性，能夠幫助企業(yè)更好地適應(yīng)市場的需要。而低附加值，生命周期較長，市場價(jià)格和需求穩(wěn)定的產(chǎn)品的制造商，比如日用品行業(yè)更適合使用MRP。

當(dāng)然，即使對(duì)于適合使用MRP體系的企業(yè)而言，精益生產(chǎn)/JIT中一些理念和操作手法仍然是值得借鑒和學(xué)習(xí)的，比如扁平化的組織結(jié)構(gòu)，全生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制體系，減少和降低各個(gè)環(huán)節(jié)上的浪費(fèi)等等。辯證地看待精益生產(chǎn)/JIT才能幫助企業(yè)找出適合自身運(yùn)營特征的運(yùn)營模式，更好地控制成本，適應(yīng)市場的競爭需要。

作為一種先進(jìn)的生產(chǎn)管理模式，精益生產(chǎn)/JIT體系能夠極大地提高企業(yè)運(yùn)營效率，降低費(fèi)用，減少浪費(fèi)，這一點(diǎn)無疑已經(jīng)被越來越多的人認(rèn)識(shí)到。但是當(dāng)企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)/JIT時(shí)，更重要的是全面審視企業(yè)及其上下游企業(yè)自身的特點(diǎn)和企業(yè)的需求來實(shí)施精益生產(chǎn)/JIT，這樣才能真正從先進(jìn)的運(yùn)營模式中享受到利益。

進(jìn)一步來說，精益生產(chǎn)/JIT的實(shí)施是一個(gè)長期的過程，企業(yè)不應(yīng)該期望只是簡單地拷貝了一些常見的精益生產(chǎn)/JIT模塊，更重要的是在實(shí)施過程中進(jìn)行不斷地調(diào)整，真正找到適合企業(yè)自身的精益生產(chǎn)/JIT。

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