“精益生產”在上世紀80年代初我就聽說過，只是那時不叫做“精益生產”。在我“出生”的株洲南方動力機械公司摩托車有限公司，有一位我們稱之為“跑在時間前面的人”，全國勞動模范——李臨莊，一名普通的鉆工。他從1955年底進廠到1984年，用了28年時間完成了普通人102年的工時！

李臨莊用鬧鐘測出鉆床加工一個零件走刀時間需要2 8秒，加工10個零件就有4分鐘浪費，加工100個就要浪費46分鐘。于是，他懇求領導給自己增加一臺鉆床，交叉作業，直到最后他一人操作4臺鉆床。李臨莊前后還實現了70多項技術革新：為提高機床轉數，將2.8KW馬達換成4.5KW馬達；同時對變速齒輪副進行改進，大大提高了工效。此外，他嚴把質量關，堅持三級檢驗制度，每年加工3.4萬多個零件，鉆孔60多萬個，無一件廢品。

翻開全國勞模的事跡簿，上面節約成本、消除浪費的事例不勝枚舉，但為什么“TPM/精益生產”只出現在日本？只出現在日本的豐田公司？而現在推行“TPM /精益生產”究竟是要學什么？作為TPM/精益生產的領導者和推進者又該怎么做？

“參謀不帶長，放屁都不響”

精益生產的初期， 要進行大量、多次的清掃、整理、整頓工作。在這些復雜繁瑣的工作之余還需要帶動大家開展小組活動，鼓勵大家動腦去想、去改進，初期無形中會給普通員工，特別是一線員工帶來很多額外的工作，而這些往往是大多數一線員工，特別是基層領導很少主動會去做的事情。加上基層領導者有時圖快圖省事，不根據一線工作的實際，拍腦袋做決定、定規范，導致整個基層的抵觸情緒非常大，執行不徹底、不到位，有時還會出現消極怠工的現象。這些阻力給精益生產的領導者和推進者帶來很多麻煩，嚴重影響工作熱情和信心。

在推進精益生產的過程中，起實際作用的往往不是部門、班組的領導，而是從屬于部門主管的助手——但助手工作的結果往往印證了那句話——“參謀不帶長，放屁都不響”。因此，很多公司在推動精益生產的過程中，要克服上述消極作用，最亟須的是精益生產推進者的耐心。

這個不帶長的“參謀”在工作中遇到困難與不理解時，首先自己不能急躁，要用平和的心態與所有的員工去溝通。要讓所有人接受一個一直以來大多數人都認為不可能做到，特別是在一般的中國企業里大家不可能會主動去做的事情，就如同在中世紀時期告訴人們“地球是圓的，而且還圍繞著太陽轉”一樣困難。雖然不至于會烈火焚身，但孤獨與不被人理解是必然的，甚至要平白遭受抱怨和謠言。所有這些都是推進員必須要承受的，因為所有的這些抱怨只是因為員工們對精益生產的理念不理解、做法不明白，只有在實際的改進中，讓員工們看到了變化，工作環境、方法得到了實際的改善，員工們才會和你一起努力實現目標。

“條條大路通羅馬”

精益生產在很多企業都獲得了成功，精益生產本身是沒有問題的。如果推動得不好那只是方法的問題?！皸l條大路通羅馬”，但并不是每一條路都適合每個人走。每一個企業都有自己的企業文化，精益生產的精髓要融入企業自己的文化中去，而不是用精益生產替換企業文化。因此每個企業的精益生產，都必然有自己的特色，只是精益生產的核心不能變——“消除浪費、降低成本，關注客戶的需求，提高企業的全球競爭力”。

只要能打敗對手， 其他的都只是工具和方法。如同現代企業， 引進、開展精益生產、六西格瑪/ 過程認證（Process Certification）、流程再造、VSM（Value Stream Management）等等，這些都是企業在競爭中使用的工具和方法，而不是企業的目標。而所有工具的基礎條件是：要有良好的5S基礎，否則整個體系如同沙地建高樓，樓搭得越高越不穩固。

“一天減10斤的減肥藥肯定是毒藥”

精益生產是長期的項目，短期高壓政策下會有一定成效，但是高壓一撤去一切會馬上恢復原狀。很多企業都曾反反復復地做5S，每一次都要從頭做起，最后5 S變成了“全員大掃除運動”，只要是老總看到會礙眼的、不高興的、影響自己職位的，管他有用沒用、是好是壞，統統扔掉，特別是在一些國有企業更是如此。

對精益生產每個項目、每個環節的效果審核是非常必要的，如果每一次做5S都是為了做得像5S而去做，而沒有審核消除了哪些浪費、帶來了哪些效益，那就如同沒有有效監督的法典只是廢紙一樣?！巴踝优c庶民同罪”僅僅是說給庶民聽的，而庶民，特別是今時的庶民，往往又不像老爺們想得那樣，愚昧到你說什么他就信什么。

一天減10斤的減肥藥肯定是毒藥，20天出欄的雞肉質一定不鮮美。同樣，能在數月、半年、一年就能完成的“5S/TPM/精益生產”項目，多半也只是看起來很像的“明星臉”。很多事情，我們只有在做得好的前提下，才能開始要求做得快。不可能是先求速度，再求質量，那樣我們所打造出來的精益生產說句雅的叫“沙雕藝術”，說句俗的叫“豆腐工程”，中看不中用。

“支部建在連上”

說到底，5S/TPM/精益生產，其實就是成功地運用了基層小組活動，將企業的生產管理思想灌輸給基層每一個員工，同時調動了員工的自主積極性。如同八十年前在江西井岡山樟樹坪，我們黨將“支部建在連上”，讓每一個連隊的目標和黨中央保持一致，造就了一支“陸戰之王”的人民軍隊。而豐田公司將我們口中的“主人翁的精神”規范化、制度化，與歐美企業遵守程序規則、注重數據分析、事事用數據說話的做法相結合，再加上日本人自身認真、細致、精益求精的態度創造出來的“精益生產”，通過5S/TPM小組活動，將公司的生產管理理念貫徹到基層團隊，讓每個班組工作的方法和目標與公司保持一致，打造了世界第一大汽車王國。因此，人——特別是基層團隊建設，才是精益生產成功的關鍵。

精益生產之路是條漫長而痛苦的道路，而作為TPM/精益生產的領導者和推進者，給公司所有員工灌輸精益生產概念和思想就如同給所有員工“洗腦”，很多時候更像是在和全公司的人“作戰”。在精益生產推行中，有很多壓力和阻力，會讓人急于完成精益生產項目，往往只注重形式。TPM/精益生產在國外可行，在國內同樣可行。作為精益生產的領導者和推進者必須要堅定信心，不僅要“做得像”，而且要“做得實”，運用適當的方式、方法，結合自己公司的文化，定能在這條整合企業文化的崎嶇道路上，踏出一條康莊大道來。

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