在LPS中Kaizen是一件很有意思的事情。他即貫穿Lean的線型思維也同步是其決定深度的工具。很多時候KAIZEN的推行者在其推行過程中會遇到很多問題和阻力。這些因素來自內部或外部。然后一部份人會開始指責，抱怨，甚至到放棄！

Kaizen的推行者在做事之前必須有一個很清楚的認知，自己將要挑戰的絕對不是現場，而是人的思維，保守派的權益，管理的體制！當然也可以不要給自己找那么多的麻煩，然后將改善的緯度控制在自己可控的小范圍內。丟掉Lean的目標和Kaizen的計劃。一個有高度敬業感或是Lean的瘋狂追隨者一定會想盡辦法盡可能的完成Lean的本來面貌和努力完成kaizen的極致。這對其個人的要求自然就不言而喻。在這里我記錄分享出自己對Kaizen的推行者能力的理解。

Kaizen Leader必須具備４種力。

• 技術能力

• 執行能力

• 溝通能力

• 向心能力

我把這些稱為Kaizen４力。其決定了Kaizen的緯度和深度。一個合格的KAIZEN LEADER的他的視角決定了他KAIZEN圈子的大小。其上述４力則是決定這個圈子能做多大和多好的支撐。

技術能力。決定了自己的第一要素。即自己懂不懂Lean和Kaizen。懂的程度和狀態。自己的技術能力能夠支撐到什么樣的高度。技術不夠。或是技術不會，談LPS或是KAIZEN是沒有意思的。這個是KAIZEN的基礎。

執行能力。實則指３點。其１，自己能不能將自己的技能和理論變成現實。用行動證明自己是理論派加實干派。其２.要有執行的心態。雖然自己可能是專案負責人。但自己有必要帶頭示范，執行方案。要自己接地氣。其３.要有讓其責任人執行的能力。不能示范，執行加拓展都自己干。那就變成了你一個人的執行和精益。

溝通能力。LPS中KAIZEN的過程很多時候目標管理單位是交叉的。如何說服對方去配合執行或是放下原有堅持，這成了系統推進中的一大關鍵。

向心能力。人員與人員之間的思維。部門與部門之間的考量，職能與職能間的立場。很多時候是不一樣的。但大家的目標卻必須是一樣的。如何使其各自掉下自己的自私的堅持，都向眷統一的目標邁進，這是個很大的問題。解決這個問題其本有２種方法。一則是老板高壓政策。二則是推行者的向心力。或叫領導力。前面是被迫的。而后者則是自愿的。所以這種力往往比權利更具有影響力。

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