自從摩托羅拉公司提出六西格瑪的管理理念以來，現在已經被世界上的很多國家和地區所采用，為摩托羅拉、通用、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝等眾多跨國企業帶來卓有成效的改善。那六西格瑪管理到底從何而來呢，要從質量開始說起， “質量”的概念最早從制造業提出，從1900年開始到20世紀結束。

1.操作者時代

1900年的制造業主要以作坊式的生產為主，操作者對產品的質量負責，此時期稱為“操作者時代”。

2.工長時代

1918年，產品的工業化以及專業化分工越來越明確。比如，做鞋子，有人專門負責做鞋底、有人專門負責做鞋幫、有人專門負責做鞋面，最后有人把各部分組裝成成品。工廠中出現了“工長”這一角色，“工長”負責協調、組織和計劃每一道工序，對產品的質量負責。

3.檢驗員時代

1937年，“質量”的概念開始成型。例如，鞋子出廠以后發現有質量問題會被退回廠家，并且要求索賠，于是，工廠開始在產品出廠前對鞋子進行檢查，質量合格的賣給客戶，不合格的要返工或返修，工廠有了專職的檢驗員以及相應的檢驗標準、檢驗設備和檢驗方法。　

4.統計SPC時代

一方面，冰箱、洗衣機、電腦以及手機等產品在出廠前都經過檢驗，檢驗內容包括材料、工序以及成品，但最終到達用戶的產品還是會有質量問題，這是因為產品的檢驗是抽樣檢測，不是全檢，否則成本太高。

另一方面，像衛星、航天飛船等產品數量極少，并且每個產品都要進行檢測，偶爾也會出現質量問題，這是因為產品的檢測方法有局限性，也就是說，產品的很多質量特性是不能夠檢驗的。比如，鞋子的粘合力與制作時的力度有關，力度越大，越不容易開膠，檢驗鞋子的粘合力需要用拉力機，但測試完粘合力以后，被檢測的鞋子也就被破壞了。

此外，檢驗永遠不可能檢查全功能，如可靠性、壽命等因素是無法檢驗的。

檢驗是一個基本的質量手段，一定要有，但質量檢驗有兩個功能無法達到：第一，檢驗只能區分好與壞，不能阻止次品的產生；第二，檢驗永遠不可能檢驗全功能，有些功能是不可檢驗的。

人們控制不了結果，就想到了控制過程，于是在1960年出現了SPC，即統計過程控制（Statistic Process Control）。　　

5.全面質量管理時代

“全面質量管理”的概念在1980年被提出。

案例：手機返修隱藏的成本

手機剛剛問世時，返修率高達10%。假設一個廠家每年生產1000萬部手機，10%的返修率意味著每年被退回100萬部，而維修又伴隨著一系列相關的費用，比如，運費、每個城市布點的費用以及更換零部件的費用，如果每部手機的維修費用平均是100元，那么100萬部手機的維修費用就是1億元，這些費用全部由廠家承擔。這還只是因為質量不好而帶來的損失，如果加上返修的損失，更是一個驚人的數字。

產品質量出現問題，責任不只在質檢部門，因為質檢只能區分好壞，而且質檢不可能檢驗全功能，所以，生產部門、研發部門、采購部門都有責任；產品質量與產品標準、人員、設備等也都有一定的關系。質量問題是系統問題，不是某個人或某個部門能夠解決的，因此，1980年出現了“全面質量管理”的概念，進入全面質量管理時代。　　

6.六西格瑪時代

1990年出現了六西格瑪管理的概念，六西格瑪的出現推動了所有部門、所有環節參與到質量管理中。

以上是質量管理在西方國家發展的一百年，中國真正開始實施質量管理是20世紀80年代以后的事情。

那么，什么是西格瑪呢？西格瑪又叫做標準偏差，是一個數值概念：西格瑪值越大，說明標準偏差越大，一組數據的波動性也越大；西格瑪值越小，說明標準偏差越小，波動性也越小。在實際工作中，如果采用平均值的思維，會讓業務遭受損失，因為波動性無處不在。例如，A、B兩個工廠每年分別生產12000支筆，即平均每月生產1000支，A工廠在某四個月的訂單分別是100、1900、200、1800，B工廠在某四個月的訂單分別是800、1200、900、1100，雖然平均產量相同，但A工廠的成本肯定會高于B工廠，因為A工廠會因產量不穩定而產生閑置費用和加班費用，所以波動性越大，成本越高，質量越不穩定，對客戶滿意度的影響越大。

六西格瑪是流程能力的衡量尺度，能夠達到六西格瑪水平，說明每100萬次的動作中只有3.4次缺陷的機會。經營公司有很多環節，每個環節都可能出現差錯，如果每個環節出現差錯的幾率都非常小，整體出現差錯的概率也會很小，成本就會下降，質量就會提高，所以，六西格瑪是一個衡量指標。六西格瑪能夠把全面質量管理的思想變成現實，全面質量管理的核心有全員參與、客戶導向以及持續改進，這三條奠定了全面質量管理的基礎。

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