豐田模式之所以難以落地生根，是因為不具備豐田模式的生存土壤。雖然管理方式移植了，但是這些管理方式的生存土壤沒有移植，那么復制如何能成功？這土壤是什么？管理模式的背后是心智模式，心智模式的背后是組織語言。豐田特有的語言建構了豐田模式。但是，當人們學習豐田模式的時候，卻只是關注于具體的做法，而沒有看到背后的語言因素。沒有新語言的引入，就沒有心智模式的改變，任何管理模式只能流于形式而無法落地生根。有些企業風風火火地學習豐田，沒過多久就恢復常態了，也正是這個道理。

豐田能獲得這種無法復制的持續競爭力，是因為豐田獨特的組織語言中，蘊含著大量的智慧，而這些智慧因各國學習者或研究者的不恰當的翻譯而過濾掉了。

下面，我們以中國對豐田的學習為例，從豐田模式的一些核心概念說起。

豐田模式的核心——“徹底排除Muda”：“Muda”不是“浪費”：大野耐一對“Muda”的定義是：只能使成本提高的諸要素，也就是只消費資源而不產生任何價值的活動。在日文中也有“浪費”一詞，定義是：“指胡亂地耗費。無益地消耗人力、財力、時間等”。顯然，“Muda”不只是“浪費”。在中國，把“Muda”翻譯成了“浪費”，即無益地消耗人力、財力、時間等，這從根本上誤解了原意。“Muda”的概念又影響了對利潤的定義，通常我們對利潤的界定是“利潤=價格-成本”，而豐田的“利潤=成本-Muda”。從而也進一步決定了豐田與其他公司不同的追求利潤的方式。

豐田模式的支柱之一——“自働化（Jidoka）”：“自働化（Jidoka）”和“ Just in Time”是實現“徹底排除Muda”的兩個核心理念。

先說一下“自働化”，“自働化”不是“自動化”。在日語中“動”與“働”是兩個不同的漢字，發音和意義都不相同。“動”是直接從中文引進的，“働”則是日本造的漢字。大野耐一的解釋是：“働”是帶有智慧的“動”：兒童們買了動物園的門票并都集中在熊的籠子前時，熊在兒童面前表演的“動”就是“働”。如果沒客人來看，它怎么“動”都是動物的“動”。“働”是帶有智慧的“動”，兩者皆然不同。豐田方式中，把人的“動”區分成兩種，不產生任何附加價值的工作就叫“動”，產生附加價值的工作才叫“働”。如何把“動”轉變成“働”是推進豐田生產方式必不可少的重要環節。這也就有豐田“實質勞動”的概念，所謂實質勞動，就是“働”，而不是“動”，“動”是非實質勞動，是“Muda”。

豐田模式的支柱之二——“Just in Time”：Just in Time是第一代社長豐田喜一郎把英語單詞日語化的語言，是日制英語，實際不是英語。大野耐一對Just in Time的表述是：“(汽車在組裝時只有組裝該車)所需的零部件，在需要時、(由需求部門)去取只需要的量”。如果能做到這一點，那么，給公司經營帶來巨大壓力的“庫存”就可以從物理上和財務上向“零”趨近。同樣對信息來講，必要的時刻只把必要的信息準確地、實時地送到生產現場。JIT的背后是對客戶價值的極致追求，JIT是客戶價值分解成一個個價值單元，即所說“働”、實質勞動。而后并通過人與人之間的關系將整個價值創造活動鏈接起來，將生產流轉化為客戶的價值流，而極大的消除了“Muda”。

豐田之道的支柱之一——Kaizen：在《豐田模式2001》中，豐田之道的支柱有兩個：一個是“Kaizen”，即持續改善；另一個是“尊重員工”。改善并不像我們想象的那么簡單，曾有人問過豐田公司的專家，為什么在豐田叫改善，而不是改進。日本專家回答的很嚴肅：改進是西方管理的詞，是針對事的，事情有進步叫“改進”，而人有進步，得到他人的尊敬，獲得內心的凈化與提升，叫“改善”、“改善魂”。這就是說，改善是“魂”，是一個人對自己生命價值追求的體現，解決“問題”變成了行“善”，工作場變成了個人品質修煉的地方。有了這樣的動力，還有什么問題得不到重視和解決。所以，從字面上，根本無法了解這個概念的含義。誤解不至于此，這涉及到另外兩個改善所離不開的概念，即標準化和Hansei。

持續改善的基礎——標準化：Kaizen的流程是樹立一個標準，然后遵循這個標準，找到一個更好的辦法。然后不斷重復著三個步驟。這里的標準化不同于我們的理解。一般在組織當中，標準是由一個中央委員會制定的，是一種職能的描述，是一種固定不變的東西，已經成為指令的代名詞。而豐田對標準的定義完全不同，在豐田，標準是由從事實際工作的個體制定的；標準是動態的，并非每件事物都需要被標準化。標準是一種被人為確立、廣為流傳的方法或原則，人們會遵循標準，直到發現、檢驗并接受一種更好的方法。標準讓你知道問題出在哪里，讓你清楚從哪兒著手尋找解決方案，讓你不在重復同一個錯誤，讓你領會并記住知識和經驗。標準可以幫助你遠離危險。

持續改善的工具——Hansei：Hansei在日語中的意為“反省”，是在行動過后對執行的嚴格回顧。它是學習過程中至關重要的一部分。Hansei與肯定和確定無關，與對勝利的慶祝無關，它是一種清醒的、對現實的審視，并且與某一個項目的成果如何無關。如果你在豐田取得某次極大成功之后參加他們的hansei會議。你就會為會議苛刻而嚴肅的基調所震驚。Hansei與思考密切相關，它能帶來真正的學習和洞見。事實上，Hansei是一種典型的東方文化的產物。它的真正含義更接近“內省”，而不是“反思”。Hansei有其宗教根源，但是它又是一種應該被我們掌握的深刻的技能。日本的學齡兒童從幼兒園開始就被教授如何進行Hansei，因為它是一種自我提升的重要工具。最關鍵的一點是：不管人們的成就如何，他們都必須定期進行Hansei。Hansei反抗的就是那種“如果東西沒壞，就不用修理”的思想。幸運的是，我們可以學習如何運用Hansei來幫助我們創造性地解決問題。

豐田之道的支柱之二——尊重員工：尊重員工沒有什么特別，很多公司都提出這樣的文化理念，幾乎成了一句客套話。但是，在豐田尊重員工絕不是客套話。要真正懂得什么是尊重員工，必須明白一個區分：“尊重人”和“尊重人性”。豐田生產方式的導師大野耐一曾告訴做過社長的張富士夫，“尊重人”就如同字面意義，是指對人的尊重；“尊重人性”則是對于人所擁有的思維能力給予最高程度的尊重。要員工“聽命行事”稱不上尊重人性；如何給員工“思考的空間”，引導出“生產現場的智慧”才是關鍵。而且“”員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用，無異是一種濫用。所以尊重員工實質上說，尊重員工的人性，而不是尊重員工這個人。在《豐田模式2001》中，對尊重員工的闡釋是：“我們認為每個個體都有創造力，能夠獨立地實現他的個人目標。我們尊重所有團隊成員的價值、能力、思維方式和奮斗的動力。”

不止這些，豐田非常注重工作語言含義的界定和使用。還有很多詞語的含義都非常特殊。

知識——理論、方法、技術，工具；智慧——用知識真正派上用場。

改良——花錢達到改善的目的；改善——以智慧來從事改善。

動作——執行指令，完成步驟；工作——完成百分之百良品。

產品——將原物料組合為成品；商品——能交到客戶手中的產品。

整列——只把東西排列整齊；整頓——把要用東西放在方便取用的地方。

修繕——應急措施，排除故障；修理——找到真正原因，排除問題。

活動——單純的動作；勞動——推進工序和提高附加價值的動作。

能率——一定時間內幾個人制作了幾個產品；效率——制作某種產品必須的勞動力和制作產品時付出的勞動力的百分比。

生產技術——制作某種物品的技術；制造技術——充分利用現在擁有的設備、人員、材料、零部件的技術。

對豐田這些概念（組織語言）的誤讀，自然就造成對豐田模式的誤解，丟了智慧，也丟了競爭力。這就決定了復制豐田很難成功，更難以超越。而豐田則構筑其強大的隱形的、持續的競爭力，并因此成為世界級公司，成為世界汽車工業的霸主。

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