余輝的困境

余輝負責公司的持續改善業務已經兩年了，從開始的懵懵懂懂，到熱情高漲，以及現在的煙消云散，讓他感覺到前面是一片未知的黑暗。

兩年前從生產經理轉做精益經理，借著公司領導的主推，咨詢公司的幫助，以及自己以前的人脈根基，確實從開始到現在完成一些比較好的改善項目，有時一個項目一年也能節約上百萬。但現在發現：

要找一個幾萬收益的項目都很難；

做來做去還是那么幾個人，參與率以及公司人員整體解決問題的能力沒有明顯改進；

部門的支持力度不斷減弱，改進的方向越來越分散。

整個團隊都有疑惑，是不是這兩年已經把主要的改進做完了？但為什么公司的競爭力還沒有明顯提升？而且每天遇到的問題還是層出不窮？

想想這些，余輝就頭疼，他不確定是否還有柳暗花明的時刻。

炎熱的夏天已經過去了，秋風陣陣吹起，冬天還會遠嗎？

5分鐘思考

為了幫你通過本章節閱讀獲得更多價值，請花5分鐘思考下面的問題，并寫出你的答案：

你如何面向公司的戰略和業務突破來建立改進項目管道（池）？

你如何有效管理這一系列改進項目，來確保項目目標的達成？

你如何讓公司的不同層級的人能參與到公司的系統改進的活動中來？

為什么這家優秀的公司要運行支柱管理架構？

余輝有些束手無策了，他想到了好多年前的同學余躍，聽說他管理做的很好，已經負責整個中國區的業務了。

參觀工廠后，余輝對于在余躍所管理的下屬工廠所看到、和聽到的關于支柱的運行方式很疑惑：為什么企業需要從目前的職能管理轉變為支柱方式的矩陣式管理架構？支柱式管理方式是臨時的組織管理方案，還是一個過渡形式？最終都是用支柱架構來管理和取代職能式管理嗎？

余輝更對余躍的這個工廠目前支柱運行所取得的成果感到驚訝。好像整個公司團隊也都能聚焦于企業的關鍵業務績效并實現績效突破，同時也關注了過程和人才梯隊的培養。

為了解開這個疑團，中午，在員工食堂午餐的時候，余輝忍不住提出了自己的疑問。余躍笑了起來，“你提了一個很好的問題?！?，但他似乎沒有想回答這個問題，他扭頭問生產經理，“青松，你怎么看這個問題?！?，張青松放下手里的筷子，從工作服的左上口袋里取出一支筆，然后從桌上的取出兩張餐巾紙，開始畫了起來。第一幅看上去像是左右腦的草圖。

青松說：“躍哥經常告訴我們，我們工廠要有競爭力的話，必須能夠左右腦并用，這里不只是傳統的左腦的邏輯思維能力，以及右腦的抽象思考的能力。而是對于運營而言，我們既要做好日常的績效改善，也要提升階段性績效突破的能力?！彼衷诹硗庖粡埐徒砑埳袭嬃艘桓▌拥木€和突破的線。

“這個就是我們如何看待績效的要求，有的績效需要根本性的突破，比如設備的效率從75%提高到80%來滿足產能的要求，同時也需要我們日常有能力維持這個改進成果80%，通過消除日常的波動監控、分析、改善，把小的問題在萌芽時就能控制住?！?/span>

說完，他招呼了一下隔壁桌上的一名員工，并把他介紹給余輝，“這是我們上個月的月度改進之星李雷，人稱智多星，是我們維修部門的技師，也是自主管理支柱的成員，我們聽聽他對支柱運行的看法?！苯又謱罾渍f：“這是余輝，今天來我們的工廠交流，想聽聽大家對于支柱運行的看法。你也參與了一段時間了，來分享分享?！?/span>

李雷似乎有些靦腆，思考了一下，從口袋中拿出一個小的工作本，開口道：“支柱的實施對于我們而言，開始的時候確實是蠻難的。我們以前只管埋頭工作就可以了，更多的是救火工作，后來通過支柱學習，和應用了一些很有效果的方法和工具。我們關注PPE，這樣能確確實實地改進我們現場的績效，也優化整個的流程，我在這里六個月所增長的能力可能要超過之前好幾年的?！?/span>

余輝睜大了眼睛說：“PPE，PPE是什么意思？?！?/span>

李雷在本子上寫了起來，然后把本子轉了一百八十度，面向余輝，說：“這是我們內部約定俗成的說法，就是績效、過程和人員融入的英文縮寫。同時也是我們安全上強調的個人安全防護用品的縮寫?！?/span>

他翻開本子的另一頁，繼續說：“比如我們現在的改進項目小組，要減少小停機，我們的目標是把瓶蓋不對中的小停機根除?！闭f著，他指了指本子上的一幅草圖，“這是我們對這個小停機發生的原理和原則的分析，如果經過驗證是對的，我們可以有信心達到這個零小停機?！?/span>

余輝還想繼續問下去。李雷向余輝示意了一下，“不好意思，我們團隊有一個10分鐘的關于改進項目小組進展的碰頭會要參加，我先過去了?！?/span>

余躍拍拍李雷的肩膀，“我可等著你和你團隊的最佳實踐分享呀?！?李雷應了一聲，整理了一下自己的PPE，走出餐廳，去車間了。

余躍也從座位在餐巾紙上給余輝畫了這樣一個圖，“這個是我以前從Danvor那里所學習到的一個心得。”

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