一、六西格瑪的起源與發展

近幾年來，六西格瑪質量管理的風暴正席卷全球。不僅僅涉及企業，還涉及教育和其他領域。２０世紀８０年代，摩托羅拉創建了六西格瑪的概念和管理體系，并全力應用到公司管理的各個方面。摩托羅拉從開始實施六西格瑪管理的１９８６年到１９９９年，公司平均每年提高生產率１２．３％，不良品率只有以前的２０％，節約制造費用總計超過１１０億美元。由于推行了六西格瑪質量管理，使得摩托羅拉獲得了馬爾科姆?鮑德里奇美國國家質量獎。在摩托羅拉獲得成功以后，美國通用電器（ＧＥ）、ＩＢＭ等一些著名跨國大公司也紛紛采用“六西格瑪管理法”，并且都取得了可喜的成績。

二、“六西格瑪管理法”與傳統質量管理法的對比

六西格瑪管理是在傳統質量管理的基礎上發展起來的，所以，傳統的質量管理方法和工具仍然是六西格瑪管理的重要工具。

（一）六西格瑪強調業績測量的作用在“六西格瑪管理法”中常提到幾句諺語：“直到我們測量了我們才能了解”；“我們不測量我們認為沒有價值的東西”；“我們不重視我們不測量的東西”。因此，六西格瑪強調測量的作用。這是與傳統質量管理方法完全不同的。在“測量什么”上，傳統的質量管理方法針對產品特性的測量比較明確，但對于業績的測量卻比較含糊。而“六西格瑪管理法”強調按顧客的需求和企業的發展重點測量業績的各個方面，如交貨期、顧客滿意、成本、庫存、服務特性等。

通過對業績的廣泛測量，尋求業績突破和改進的空間。

（二）“六西格瑪管理法”和傳統的質量管理方法對于劣質成本（ＣＯＰＱ）的認識不同劣質成本是指由于質量不良而造成的成本損失。劣質成本包括直觀部分和隱含部分。就像冰山一樣，傳統的質量管理方法只能統計露在外面的部分，如報廢、返工返修、保修費用等，這些成本損失占銷售額的５％－８％。而冰山還有隱藏在海下面的部分，這就是隱含的劣質成本，包括：未按時交付的罰金、庫存積壓、緊急訂貨而多付的費用、工程更改不到位引起的報廢返工費用等。這些隱含的成本損失要比直觀的部分大得多。這部分成本損失占銷售額的１５％－２０％。

已遠遠超出了利潤。而六西格瑪管理能將直觀的和隱含的劣質成本都考慮在內，將劣質成本控制在銷售額的１．５％左右。所以，六西格瑪關注的主題不只局限在降低生產過程的缺陷，還要消除工作過程的缺陷，提高工作過程的質量和效益。

（三）完美的質量源于質量設計階段

質量設計是將產品或服務形成的每一環節進行無缺陷設計。傳統的質量管理方法是事后測量或事后控制，也就是說，通過嚴格的檢驗來控制和保證出廠或轉入下一道工序的產品質量。六西格瑪管理強調產品形成的各個階段中出現的所有問題都將進行通盤考慮和安排，通過預先發現質量問題而獲得一種主動權，而不是被動地應付出現的質量問題。摩托羅拉在推廣“六西格瑪管理法”過程中，其產品質量就是采用了無缺陷設計，以至于產品的檢驗過程基本取消了。

三、六西格瑪質量管理指標

選取六西格瑪到底是一種什么方法，能取得如此驚人的業績，這主要源于六西格瑪管理水平的指標在質量管理過程中的有效和科學的利用。衡量六西格瑪質量水平的指標有三種：

（一）西格瑪水平Ｚ

現代質量管理中要求組織應以滿足顧客要求為目標，所以，使用西格瑪水平Ｚ作為滿足顧客要求程度的業績測量。在這種測量中，我們通常把每個測量值相對于顧客要求的偏離程度考慮進來。

西格瑪Ｚ水平高，意味著滿足顧客要求的能力高。西格瑪Ｚ水平低，意味著滿足顧客要求的能力低，意味著質量、成本、周期的損失。

統計資料表明：對于一個三西格瑪水平的企業來說，提高一個西格瑪水平可以使利潤率增長２０％；產出能力提高１２％－１８％；減少勞動力１２％；資本投入減少１０％－３０％。

（二）ＤＰＵ、ＤＰＯ、ＤＰＭＯ

ＤＰＵ（ｄｅｆｅｃｔｐｅｒｕｎｉｔ，單位缺陷數），

計算公式為：ＤＰＵ＝缺陷總數／單位總數，表示平均每個單位上有多少缺陷；ＤＰＯ（ｄｅｆｅｃｔｐｅｒｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙ，單位機會缺陷數），計算公式為：ＤＰＯ＝缺陷總數／缺陷機會總數，表示單位缺陷機會上有多少缺陷；ＤＰＭＯ（ｄｅｆｅｃｔｐｅｒｍｉｌｌｉｏｎｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙ，百萬單位缺陷機會數）計算，公式為：ＤＰＭＯ＝ＤＰＯ×１００００００，表示百萬單位缺陷機會缺陷數。

一個正態分布的過程，其超出規范限的缺陷百分比與西格瑪水平是一一對應的，根據這個規律，可以通過測量缺陷的比率，估算過程的西格瑪水平Ｚ，并以此作為滿足顧客要求的能力。

經統計，西格瑪水平越高，說明百萬缺陷機會缺陷數越低，越能滿足顧客需求。

（三）首次產出率（ＦＴＹ）和滾動產出率

（ＲＴＹ）很多企業中，只要產品沒有報廢，在產出率上就不計損失。因此掩蓋了由于過程輸出沒有一次達到要求而造成的返修成本的增加和生產周期的延誤。用ＦＴＹ或ＲＴＹ測量過程可以揭示，由于不能以此達到顧客要求而造成的報廢和返工返修以及由此而產生的質量成本和生產周期的損失。

ＦＴＹ（ｆｉｒｓｔｔｉｍｅｙｉｅｌｄ，首次產出率）是指輸出過程一次就能滿足顧客要求。ＲＴＹ（ｒｏｌｌｅｄｔｈｒｏｕｇｈｐｕｔｙｉｅｌｄ，滾動產出率）是構成一個整個過程的子過程的乘積。ＲＴＹ＝ＦＴＹ×ＦＴＹ×…×ＦＴＹ。表明一個大過程是由很多子過程構成的。

傳統的質量管理方法是更多地注重交驗合格率，如果我們用ＲＴＹ來測量的話，可以發現越是步驟多，越是技術含量高的過程對ＦＴＹ的要求就越高。如果每個子過程的ＦＴＹ都是９９％，那么有５０個子過程構成的大過程的ＲＴＹ只有６０．５％，也就是說，將有４０％的過程須經過返工或報廢處理。也許經過返修處理后，過程的輸出可以１００％交付顧客。用我們傳統的產出率統計法，這個過程的輸出率是１００％。但事實上，這個過程存在著質量、成本和周期的巨大損失，而這些損失是競爭力的損失。

上面三種六西格瑪水平的表示方法同時也是六西格瑪業績測量的三種方法，他們基本覆蓋了對產品、服務、銷售、管理等所有類型的測量。對不同過程、不同顧客和不同要求，我們都可以將顧客或過程要求量化，用不同的測量指標評價我們的業績與要求之間的差異，以及我們滿足要求的能力。但是，不論什么樣的指標我們都可以轉換成西格瑪水平。這樣，我們就可以在同一平臺上將不同的過程進行對比。

四、六西格瑪管理的組織

六西格瑪的組織是推進六西格瑪管理的基礎，而六西格瑪管理的一大特點是需要專業的管理隊伍來組織實施六西格瑪管理。這個專業的管理隊伍包括倡導者、黑帶主管、黑帶、綠帶。

其中，倡導者是企業高層管理者中負責六西格瑪實施的管理者。負責部署西格瑪的實施和全部支援工作。負責確定或選擇六西格瑪項目。跟蹤或監督六西格瑪的進展；黑帶主管是六西格瑪實施技術的總負責。協助倡導者選擇項目、制定實施計劃和時間框架表，向黑帶提供六西格瑪高級技術工具的支援，負責動員、協調和溝通；黑帶是企業推行六西格瑪管理的最關鍵力量。來自企業的各個部門，經過六西格瑪革新過程和工具的全面培訓，熟悉六西格瑪革新過程，負責指導或領導改進項目。對綠帶提供培訓和指導；綠帶是經過培訓，在自己的崗位上參與六西格瑪項目的人員。

五、結論

企業實行六西格瑪管理方法可以縮減企業的劣質成本。這是最直接的利益體現。由于六西格瑪管理的介入，可以發現企業內部流程中的低效率點，利用六西格瑪的方法和工具，降低成本提高效率，會得到可觀的經濟效益。統計數字顯示，如果一個企業的流程水平達到４左右，企業的劣質成本占到企業銷售額的１５％－２５％。當一個企業的流程水平達到５時，劣質成本就會減少到５％－１５％，而６水平的企業劣質成本占到整個銷售額的１％。正因為這個原因，每一個六西格瑪項目可以帶來約８０－１２０萬元的財務回報，而組織中的每個黑帶每年可以完成４－６個六西格瑪項目。

實行六西格瑪管理方法，可以幫助企業打造一流的企業文化。六西格瑪管理的精髓在于從設計過程中改進和保證產品質量，而不是從結果中檢驗控制質量。這樣不僅減少了控制質量的程序及隨之的返工成本，更重要的是培養了企業員工的“做一次就好”（Ｄｏｉｔｒｉｇｈｔｆｉｒｓｔｔｉｍｅ）的質量意識，并把這種質量意識融入企業文化中，逐漸成為領導的主流文化。六西格瑪管理方法提供了一套改善企業流程和企業文化的運作方式和工具，具有很強的操作性。

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