提到個人績效管理方法，大家比較熟悉的可能是KPI和OKR，但其實還有很多個人績效管理方法，比如谷歌的GRAD。本文我們總結了十大績效管理方法分享給大家。

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KPI：只抓關鍵績效
最經典的績效考核方法還是KPI。KPI本身其實既適合于個人層面，又適合于組織層面。也就是說，首先是確定戰略目標，然后基于戰略目標去分解出考核指標，其中一部分是組織績效的考核指標，另一部分再去分解落地到個人績效。KPI的來源是什么呢？是二八定律，即企業里面80%的工作任務，或者說80%的業績目標，其實是由20%的核心行為，或者說20%的核心關鍵點所完成的。很多時候在組織或崗位上，20%的行為創造了80%的績效。所以一些管理學家認為抓住了20%的關鍵行為，其實就是抓住了整個的業績的重心。而且管理本身是有成本的，如果面面俱到，成本是巨大的，所以抓大放小，把最核心的關鍵把握住，然后在最核心最關鍵的地方，去設置一些考核指標，用這些考核指標來牽引、約束、控制大家，就把控住了全局。以上就是基于二八定律，提出整個KPI的基本邏輯。績效管理就像鞭子趕牛，KPI就是要找準牛鼻子的拉環，拉著牛鼻子，牛就不由自主地跟著往前走了。這個牛鼻子就是關鍵控制點，就是KPI，如果沒有找到牛鼻子，再多的考核指標就像在牛屁股上抽鞭子一樣，它皮糙肉厚，鞭子抽得再響都巋然不動。這就是KPI和非KPI指標一個最核心最形象的區別。一般企業里面在做KPI的時候，首先要明確戰略和業務模式，然后再從目標層面上去盡量地量化具體到個人。第一步，開發關鍵成功因素。什么叫關鍵成功因素呢？就是實現一個目標的關鍵控制點。比如說你想在北京有一份令人羨慕的事業，成為一個還不錯的中產階級。這個時候你的關鍵成功因素會包括以下幾個：第一，你的工作到底穩定不穩定；第二，你的整個的收入狀況怎么樣；第三，你到底有沒有北京戶口？第二步，確定關鍵成功因素所對應的評價指標。比如說收入狀況好的標準是什么，是50萬一年還是100萬一年，這都要有一些明確的標準。這些標準便是評價指標。需要注意的是，很多單位在做KPI的時候會直接到第二步關鍵評價指標。第三步，把指標落實到個人。把第二步設置的考核指標分配到每個相關責任人身上，實際上就是把戰略責任或者整個公司發展的責任落實到每個人的頭上。第三步也叫指標的責任矩陣。要考慮責任矩陣指標是什么？指標相關的部門是哪個部門？對應到的崗位是哪個崗位？主責的是什么？配合的是什么？如果說一個指標需要兩個部門同步去承擔的話，各自承擔的比例是多少？第三步要把KPI用責任矩陣給傳遞出來。第四步，明確KPI考核的細則。指標對應的目標值是什么？計算公式是什么？時間期限是什么？數據來源是什么？責任主體是什么？權重是多少？以上就是KPI四步法。此外，KPI一定要符合基本的smart原則，而且KPI是要完全量化的。量化性的指標不一定是KPI的指標，但是不量化的指標一定不是KPI。在量化的過程當中，一般可以從以下4個維度去入手：數量、成本、質量、時限。比如數量維度有產值、銷售額、拜訪客戶的次數、市場占有率等；成本維度有費用率、勞動生產率等；質量維度有合格率、投訴率、良品率、差錯率等。KPI一定是指標，但指標不一定是KPI，KPI一定是真正具有戰略性的、全局性的指標。KPI有什么特征呢？第一，KPI一定是戰略驅動的，而非基于職責驅動。是根據為公司實現戰略目標的過程當中所選擇的關鍵控制點。第二，一定能夠追溯到高管或老板層面。因為KPI是一個自上而下分解的過程，所以不管是部門的KPI還是崗位的KPI，往上都能追溯到。比如說客戶滿意度，能夠帶來客戶的二次銷售，能夠帶來客戶的售后服務成本的降低，能夠帶來客戶的轉介紹，能夠帶來公司收入的增加和成本的降低。追溯到的公司收入和成本這兩個維度就是公司高管和老板在關心的。第三， KPI一定是能夠產生引導、引領作用的。能夠對現在的工作帶來一些牽引價值的才是KPI。這就是為什么很多時候說績效考核指標就是指揮棒，指揮棒其實就是一個導向。比如說，目標要做大營收，才會鼓勵不斷去開拓新的客戶，不斷去上新的產品，不斷去拓展新的區域。如果說不是鼓勵你去開拓市場，是想收縮，想控制風險，那指標里面一定不會特別關注營收方面。另外，KPI里面本身也是可以設置不同標準的，可以設置基準值、目標值、挑戰值。目前，大家對KPI的設置仍存在一些誤區，需要注意。第一，盲目追求KPI。對于一些不合時宜的或者僅在某一個時間段有效的KPI，由于管理的慣性繼續了下去，圍繞其再去努力，結果有可能KPI的設置并不合理，導致整個組織走向一個不理想的狀態。就像10年前《績效主義毀了索尼》這樣一篇文章所說。索尼的董事會制定的KPI過分關注收入、利潤、利潤率，導致他們在技術創新、客戶服務及趨勢探索上關注度不夠。沒有去關注未來的事情，結果就導致曾經的全球霸主，慢慢隨著科技革命走下神壇。第二，過分細化KPI。把KPI搞得特別細其實就不算KPI了，因為只有核心的關鍵的才適合做KPI。KPI的目標值一定要有些許的挑戰性，但不是像OKR的一樣，特別高，需要“墊起腳來能夠得著”。比如說，去年完成了10個億，今年KPI的目標值定到12個億就是可以的；但定8個億的指標就不叫KPI了。另外，KPI也不應該太少，一般5~7個是比較合理的狀態。

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PBC：強化個人績效承諾
PBC即個人績效合約，是IBM1996年推出的考核制度，后來華為、海爾都一直在沿用這一制度。華為的PBC里面主要放了4類目標：業務目標、組織和人員管理的目標，價值觀和行為目標及個人發展計劃目標。非管理者主要在業務目標、價值觀和行為個人發展計劃上面去簽自己的合約，明確自己的指標，確定目標值。管理者還應該在組織和人員管理維度上面有指標。業務目標主要向上去承接整個公司的或者整個部門的目標，一般是3~5個指標為主，聚焦于自身主業務或者部門的主目標。業務目標的確定可以來自于兩個方面，一個方面是KPI，另一個方面是關鍵任務性的指標。目標本身可以分為達標目標和挑戰目標。組織和人員管理目標主要考慮團隊協作、人才培養和發展、人才成長、梯隊建設的管理及相互之間協同，比如說學習型組織的打造，一般可以放3~5個指標。價值觀和行為目標，一般針對整個周期內的行為，比如說按照年度去做 PBC就是這一年里的整個行為的360度評估。個人發展計劃就是如何成長，如何自我學習，如何自我發展。這是現在用的最多的。PBC可以被認為是一種以KPI為基準，但更全面性的個人績效的管理模式。除了KPI外，它還加了一些任務、勝任力、價值觀等因素，既關注事（即組織目標的實現），同時也關注人。比如：個人成長計劃，它關注人，并且既關注結果，也關注過程。?PBC其實在制定的過程當中就是領導、管理者和員工針對于業務目標、衡量標準、價值觀和行為溝通交流，然后達成共識的過程。這一過程有時候比白紙黑字更有價值，因為溝通充分的交流本身是一個透明和對齊的過程。所以很多時候我們說溝通是績效管理的生命線。PBC于KPI的另一個較大差異，就是它加入了一個自評環節，有利于識別員工對自我績效的一個感知或者偏差。如果出現了偏差，就要針對性地去糾偏，要么糾正員工對于績效的認知，要么糾正管理者對員工的偏見。

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OKR：自我激活，釋放潛能
OKR其實就是目標與關鍵結果，但其實從嚴格意義上講，OKR并不是一個績效考核的工具，而是是一個目標管理的工具，但是因為現在大家都把OKR當做一個考核的工具，那就將計就計（不是將錯就錯，畢竟管理沒有什么絕對的對和錯）。OKR就是先確定想干什么，想成為一種什么樣的狀態，然后在此基礎之上再去分解實現這個目標需要什么樣的關鍵里程碑，這是OKR的基本邏輯。OKR實際上最早是英特爾安迪格魯夫提出的，再往前，其實就是德魯克的目標管理。基于德魯克的目標管理，英特爾他提出了一些高產出管理的系統，就是應該怎么樣調整節奏來去快速的實現目標，在實現目標的過程當中如何去提高效率。要聚焦少數的幾個核心目標，這點跟KPI是一樣的。所以抓重點很重要，在工作的過程當中就應該抓核心矛盾，抓主要矛盾。面面俱到其實是很多HR陷入的一個誤區。?

OKR里面有一個很有意思的縮短頻次，很多單位的KPI是按照年度去考核， OKR是縮短了頻次，變成季度月度甚至雙周一考核。OKR強調了一個自上而下和自下而上的雙向過程，而KPI主要是自上而下。像英特爾、谷歌，它們所處的環境本身是一個動態的、迭代的、復雜的、模糊的、不可測量、不可感知的環境，所以他也不知道整個組織的目標在哪，那就自上而下和自下而上結合，發動個體的創新力，每一個人干得好，整個公司自然也干得不會差。另外，OKR必須要有一定挑戰性，要能不斷挖掘潛能。光靠OKR模板，其實無法實現其價值的。要把理念、組織、機制、人、工具、流程、方法和制度整體結合起來，才能夠實現OKR的價值。OKR本質上是目標管理工具，是結果加過程導向的；而KPI是績效考核工具，更關注結果導向，更關注結果導向。OKR跟績效考核關聯度不大，而KPI本身就是跟績效考核直接掛鉤的。?OKR確定和實踐的過程當中，態度怎么樣會成為360度環評的一個抓手或者一個關注點。所以你說它跟績效考核沒有關系也不對，但是沒有那么直接的關系。但OKR跟獎金掛鉤，因為OKR主要是用來激勵的。OKR是一種基于釋放和激活的視角，人是座金山，這個金山他自己火了以后，價值就會無限放大。OKR與KPI不一樣，只模模糊糊給一個方向，讓人往前走，能走多遠算多遠，這是一個最本質的區別。所以用OKR要把好進人關，不要自驅力不夠的，或不夠優秀的，或懶惰懈怠的，要精挑細選，選進來以后，用工具充分激發。KPI既是激勵人也是約束人，同時扼殺了天賦，每個人的潛力還是會被影響到，因為要按照規定的道路發展。OKR是高追求高目標高投入，是事前參與、事中溝通與輔導、事后評估復盤。OKR其實像一個動車一樣，每一節車輛都有自己的動力。工具本身是沒有對錯之分的，關鍵在于什么情況用什么樣的工具，想要實現什么樣的價值。

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全面認可評價：用認可激勵員工
全面認可評價其實和全面認可激勵是兩位一體的，所以它既是激勵模塊里面一種非物質激勵的武器，同時也是績效評價里面一種基于個體的評價工具。全面認可激勵的底層思維來自于認可的思維，那全面認可評價的底層思維來自于什么呢？按照認可的思維，每個人身上都有閃光點。全面認可思維里面1000個人就像1000多靚麗的玫瑰，要尋找到每一個人身上的閃光點，全面認可本身關注的就是那些KPI沒有關注到的地方。全面認可評價是一種正能量的，主要是關注忠誠的、管理改進的、成長的、行為的、績效的等等這方面的認可。有以下幾種方式。第一，積分制方式。比如說管理改進認可，提出了一個點的改進建議，不管有沒有被采納都加5分，如果被采納了加100分，和游戲里面的點數是類似的。第二，徽章。比如說有些人在績效方面表現非常好，那他就是績效達人，然后對應它有相應的等級，有相應的排行榜，而且有對應的一些挑戰，而且背后可以再設置一些抽獎之類活動。所以全面認可評價就是一種以認可為基礎，按照積分制的方式，結合游戲化的思路和方法，然后來構建起來一種叫非KPI或者說和KPI作為補充的一種個體評價的方式。

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360度評估
360度評估其實是隨著西方國家重視員工的職業生涯規劃而發展起來的。二戰的時候應用于士兵的戰斗力評估和選拔，慢慢引入到了管理者的選拔和能力發展當中。軍用技術民用化在各個領域里面都很突出，不單單是在技術領域里面，軍用技術民用化在管理領域里面也一樣。360度評估其實是基于一種行為或者態度方面或者更多的方面的一個綜合性的多維度的評價，就是你的上級、同級、下級、外部等相關的全都給你評價，全都去評價你在一些維度上的表現如何。因為它在評價的過程當中人比較多，所以有人會說360在我們單位里面就是形同虛設。其實有一些方式是可以解決這些問題的。360是我們非常熟悉的，因為很多企業最早就是用360，針對德、能、勤、績、廉的維度用360度評價的方式去打分。360過去被大家所吐槽的根本性原因不是因為360沒有價值，而是因為很多單位里面因為沒有量化的一些指標的引導，完全用360來去替代，所以他會覺得360的信度和效度不夠、不好用。怎么解決呢？

第一，強化打高分，打低分的管理成本的投入。一般在做360的時候，會分5個級別，當有人選最高那個級別的時候，可以要求他描述一下為什么選最高級別，哪件事覺得應該給他這樣的一個級別。第二，強制分布。第三，縮短評分周期。因為往往人們只記得清最近兩周的表現。360有沒有效果最主要看企業有沒有基因，即底層文化和價值觀如何。如果你們企業，就像很多國有企業一樣，“你好我好大家好”，都是老好人，都是不愿意擔責的這樣一種風氣，就別搞360，沒有用，純粹就是走形式。但是如果企業文化是一種開放的市場化的簡單的，而且是績效導向的，就非常好用。

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KCI
KCI是基于關鍵勝任能力指標，通過工作行為來去判定一些能力、個性動機態度，然后再去量化，即通過一些定性的維度，用定量的方式來去判定一些東西，比如說工作的積極性和主動性。評價的時候，最主要是要找到那些關鍵的勝任力。華為的勞動態度評價可以定義為一種KCI模式。阿里巴巴的六脈神劍也可以定義為KCI方式。再比如說，一些基礎研究性的崗位，沒辦法去判定說的結果是什么，產出是什么，有可能一個技術研究搞10年才搞出來，這時候就可以用KCI，判斷他的能力、態度是否可以。

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GS
GS是一種過程考核，偏向于過程性的任務性的指標。GS有兩種用法，第一種用法是在工作過程當中，按照一些節點，找一些過程性的指標。比如說，我要去上海，我可以把我的過程里面什么時候到天津，什么時候到濟南，什么時候到上海把列出來。第二種用法是找任務性指標。實際上GS最大的價值就在于把那些不好量化又非常重要的，非常典型的突發事件，納入到整個考核體系里。其實如果工作是常態化的，是不需要GS的。舉一個例子，有好多辦公室的一個職能就是幫助領導解決臨時性的工作，這個是沒有KPI的大考核，那就搞一些任務性的考核，搞一些過程性的考核，用GS的方式。GS是突發性的，臨時性的又特別重要的。如果你不考核他，萬一他不重視這個事兒，結果這個任務沒完成，所以你給他設一個指標，然后指標就是指揮棒，只要設了一個指標，他一定會循著這個指標去努力的。

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GRAD
GRAD其實是360的一種變種，有三個具體的方法方式。第一，期望反饋和核查。就是在每年年初的時候，加強過程溝通和輔導，在制定目標的時候充分溝通，在重點工作上保持一致。第二，反饋與核查貫穿全年。我希望你今年能夠在專業上精進一大步，或者我希望你今年能夠在技術上深挖一些，我定的是全年的重點的方向，咱倆達成一致了。到了3月份我看一看你在干什么，干到什么程度了，有沒有實現預定的方向。我要反饋你、檢查你，我可以不去評價你，但是我要告訴你現在的方式有一些偏離。這里面給大家分享一個點，就是很多單位會把績效考核當成一種評價，當成一種考核，當成一種獎懲，然后就會帶來很多的抵觸情緒和博弈的一個狀態，但績效其實也可以作為一種反饋。你去開拓市場的時候，去開展工作的時候，有一些數據沒達標，有一些目標沒完成，我先不去考核你，我先告訴你這個事你沒干成，我不去追你的責，我們來看一看你這個事兒為什么沒干成，你應該在哪個地方上去提升，方式是什么，你提升完應該實現什么樣的目標，下一步你應該怎么樣改進你的方法，這就是績效的全過程管理。績效全過程的管理，不是為了考核誰，而是要通過過程的引導、過程的管控和約束，充分去釋放結果的有效性。在績效全過程管理中長期對員工賦能，到結果的時候發現干得還不錯，這就是反饋和核查。當然，在反饋核查的時候，有一個重點就是專注于員工。谷歌GRAD有一個重點是專注員工在谷歌的學習和職業發展，所以這就是它的為什么叫谷歌評估與發展。實際上谷歌在做GRAD的過程當中簡化了績效考核的體系，然后優化了360度測評。本質上GRAD是一個360度的環評的方式，只不過它在360度環評的基礎之上，加上了對于員工的兩個點，第一個是過程的充分的溝通、交流反饋和核查，加強了過程管理。過去的360度1.0的時候，只關注到周期末的360，GRAD是360度的過程當中，我隨時的穿插著反饋，穿插在過程當中賦能。第二個是除了關注績效表現以外，也關注自我學習、自我發展，職業發展，關注這個其實還是以個體價值最大化為基準。

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OGSM
OGSM是一種計劃與執行管理的工具，也是一種考核工具。本質上OGSM應該是一種KPI的2.0或者升級版，因為最后一個衡量指標其實就是KPI，但是不是光看衡量指標，還要看有沒有想清楚目的、目標、策略是什么，然后在策略里面去找出一些衡量指標，所以它變成一個我們在講績效管理趨勢的時候說的從一個單點的績效考核的邏輯變成了一種績效體系的搭建，變成一種系統化的整體性的思維。

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排序法

排序法是最早的績效管理的教科書里面講到績效管理的工具，包括目標管理法、排序法、捉對比較法、行為錨定法等等。那時候都還沒有KPI，后來慢慢地提KPI、平衡積分卡、360各種各樣的手段，就說排序法是一種沒有價值的應該被拋棄掉的一種方法。但其實并非如此。給大家分享一個親身經歷。某航天研究院，員工1000多個人都是高知博士，在考核時，用的是最傳統方式——排序法。管理者說，我們一個部門里面20多個人，我和副職把20多個人按照一些維度（比如說工作的成果、態度、質量、辛苦度等等）排序，然后班子成員一起溝通，達成共識就直接在部門內部開會并公示，排名靠前的比最后一名的員工，績效工資能夠差到兩倍以上。他們完全不按績效管理套路出牌，但是很有效，并且所有人都接受。我問那有沒有人吐槽呢？管理者說，沒有，我們的人才事業心都特別強，只要這個排序是公允的，就沒人有意見。此外，據他介紹，反而是有一些其他部門非得要搞KPI、搞量化考核，推崇數據至上，結果員工“唯考核論”，考核什么，就做什么，不管是否創造價值，到最后，雖然考核結果都很好，但是并沒有帶來任何實際工作產出。所以排序法其實在特定的場景之下依然是有效的。排序法其實像一種閹割版的360。360是一種上下左右，內外全部加起來，加上自評去評價。排序法其實就是領導做評價，其實是一種360的閹割版。但是它有它的使用場景，比如說人才都比較優秀、管理者都比較公正的、氛圍比較簡單、工作屬于開放的任務導向型。這時候排序法本身也是一種有效的績效考核工具，而且成本很低。上述案例能使用排序法是因為他們有以下條件。第一，人是最優秀的人。沒有那種搗蛋的人，而且大家本身自驅力很強。第二，管理者都是有公心的。第三，他們自己內部是有非常嚴格的項目計劃、項目排期的。外部的客戶給制定的項目計劃是非常嚴格的，逼著人都喘不過來氣，根本沒有時間去偷懶。其實他是把一些績效管理的過程控制的責任外部轉移了。就是市場在壓著你，你想偷懶都不能偷懶。第四，這幾年他們的工資總額一直在漲。其實最早的時候我們是把個人和組織融合在一起的，叫績效管理十大方法，但后來我們發現個人和組織有一些地方還不太一樣，比如說排序法放到組織上面好像就不行了。組織上面一定是要量化的，所以我們就把個人績效管理的方法和組織績效管理的方法區分開來。個人績效考核有三個目的。第一，區分出來優良好中差，這也是最大的目的。第二，起引導作用。第三，在過程上面激勵、激發、賦能員工。所以現在個人績效里面主要就是兩條主線，第一條主線是用來區分出來優良好中差，第二條主線就是用來加強過程的賦能和輔導，用來激活人。

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