供應鏈系統是一個復雜的系統，由于供應鏈從產品開發、生產到流通過程是由多個節點企業共同參與，因此在供應鏈各個流程、各個環節、各個相關企業間都會有不同的問題和挑戰，總的來說供應鏈管理所面臨問題和挑戰有以下幾個：
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5個挑戰
一、供應鏈的復雜性和風險不可預測性
幾乎所有的企業都在面臨的一個問題就是越來越龐大的供應鏈、越來越豐富的產品線以及越來越多的個性化需求。為不同的客戶提供不同品種的產品和服務必然會形成一個復雜的供應鏈系統，這可能是一個由全球性供應商、分包商、各地工廠、倉庫、運輸商、客戶、代理商、售后服務等組成的一個龐大的網絡。這樣一個網絡的復雜性難以解開，尤其是當這個龐大的系統出現問題時，很難快速找到在哪里以及為什么會發生問題。
在供應鏈內部，主要的風險有信息傳遞錯誤、采購或物流中斷、倉儲管理混亂、物料計劃紊亂等，而在供應鏈外部，市場的不確定性、行業和經濟的周期性、政策和法律風險以及自然災害等不可抗風險，都會使供應鏈受阻或中斷。
只有那些擅長供應鏈管理的企業，才知道如何細分產品、如何開發新產品和滿足顧客需求以及采取正確的措施去制定供應鏈戰略、優化供應鏈各環節的流程、維護供應鏈網絡和資源。
二、供應鏈效率低下，響應速度滯后
無論是需要降低成本或庫存、需要提高客戶滿意度，或者想通過提高供應鏈的響應速度來應對市場的快速變化，這些問題，都很難去快速改善。供應鏈效率的提高，依靠于信息傳遞的真實、迅速，依賴于組織的內部協同和各個環節作業流程的優化。
各個節點的數據信息傳遞是否準確、信息處理和反饋是否快速、不同業務部門之間的協同是否良好、組織內部的職責是否分明、供應鏈各環節的流程體系是否清晰、組織成員是否相互推諉責任等，都是影響供應鏈效率的關鍵因素。尤其是在基礎崗位，由于每個人各司其職，沒有整體供應鏈概念，業務部門之間的合作和溝通是導致供應鏈整體效率低下的一個主要原因。
另外很多企業的供應鏈管理人員雖然掛著經理或總監甚至VP的頭銜，但行使的卻是物流管理、采購或是計劃等某一相對獨立領域的職責，想要推動整個供應鏈的效率提升和優化，實際上步履維艱。
三、無法有效地評估和衡量供應鏈績效
直接采購價格的降低可能會帶來運費、庫存的增加；可視化管理和RFID技術的引入提高了供應鏈效率，卻導致設備投資和人力成本的上升；實施零庫存管理，可能導致脈沖式訂單無法及時交貨；花巨資上了ERP或是供應鏈管理系統，最終卻淪為訂單處理中心，無法發揮數據挖掘功能，更無法為決策提供支持……
如何確定合理的數據指標是供應鏈管理中一個最為關鍵的問題。這包括如何正確衡量供應鏈各個環節之間數據產生的依據、不同的職能部門如何就定義和計算某一指標達成一致、多少個供應鏈管理業績指標較為合理、如何確定供應鏈各項數據的基準數字和如何形成有說服力的指標報告等。
供應鏈各個環節的顯性成本支出會在年度財務報告中顯示出來，而供應鏈管理所產生的成果，多為隱性地成本降低，無法準確衡量。
四、無法確定供應鏈改善的關鍵環節和優先順序
供應鏈改善是一項非常巨大的工程，無論從前端的供應商開發、供應商管理、訂單處理、質量管理，還是內部的生產物料管理、倉儲管理、生產計劃、可視化管理、包裝運輸，還是后端的成品管理、客戶交付、售后服務等，任何一個環節，都缺一不可，任何一個環節的變化，都會對整個供應鏈環節產生連鎖反應。
幾乎所有的生產制造企業都在努力確定在哪里部署他們的人才資源和優先順序，但畢竟在資源有限的前提下，在短時間內能解決的問題是有限的。你想要他們做的那些問題影響最大的供應鏈績效。
在缺乏一個統一的標準的方法的前提下，去改變每個職能部門都有自己的一套方法和不同的結果這種狀況，再加上內部政治，只能將最稀缺的資源尤其是幾個關鍵人物放在個別職能上。
五、很難培養高端供應鏈管理人才
供應鏈的競爭歸根結底還是人才的競爭。雖然供應鏈管理現在在很多公司被普遍認同并且被提高到了戰略高度，但卻很難找到真正優秀的高級供應鏈管理人才。
供應鏈管理涵蓋了采購、物流、信息技術、財務、質量、生產等多個方面，因此很難發現綜合能力較強、知識全面的供應鏈人才。一個優秀的供應鏈管理人，必須在采購、計劃、物流、生產、質量、國際貿易、法律等領域都有所涉及，并且非常了解供應鏈基礎環節的運作。
而企業往往缺少讓員工進行跨部門工作的機制，而且個人并非愿意在不同的職能部門長期輪崗從事基礎性的工作。所以供應鏈領域大多出專才，卻缺少最為稀缺的綜合型管理人才。
能在供應鏈領域做出成績的人才，必須要積累各個供應鏈子環節的流程與管理經驗，而在短時間內很難有施展的空間。只有熟悉供應鏈的各個環節，才能真正在供應鏈的戰略層面談管理。
企業對供應鏈人才的培養也必須有一個長期的計劃，企業應該對內部員工提供包括技能、知識、經驗等的培訓，或是外部招聘，但要確保外部招聘的供應鏈管理人才必須是從基層做起來的，并且能在較短時間內熟悉本公司供應鏈的各個環節，同時能獲取足夠的權限去推動供應鏈的內部變革。
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9大經典方法
根據統計全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前九項如下，由于各手法的執行成效因企業而異，以下九項并無優先順序可言。
01 Value Engineering（價值工程，VE）：
針對產品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產品工程設計階段。而價值工程則是針對現有產品的功能/成本，做系統化的研究與分析，但現今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。
02 Negotiation（談判）：
談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協議過程，這也是采購人員應具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅度約為3~5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法。
03 Target Costing（目標成本法）：
管理學大師彼得·杜拉克在企業的五大致命過失一文中提到，企業的第三個致命過失是，定價受成本的驅動。大多數美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產品的價格。
然而他們剛把產品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設計那些花費太大的產品并承擔損失，而且他們常常因為價格不正確而不得不放棄一種很好的產品。
產品的研發應以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設競爭者產品的上市價，然后再來制定公司產品的價格。由于定價受成本驅動的舊思考模式，使得美國民生電子業不復存在：另外豐田和日產把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導成本的結果。
04 Early Supplier Involvement（早期供應商參與ESI）：
這是在產品設計初期，選擇讓具有移伴關系的供應商參與新產品開發小組。經由早期供應商參與的方式，新產品開發小組對供應商提出性能規格的要求，借助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。
05 Leveraging Purchases（杠桿采購）：
各事業單位或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內不同事業單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節省采購成本的機會。
06 Consortium Purchasing（聯合采購）：
主要發生于非營利事業的采購，如醫院、學校等，經由統合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數量折扣價格。這也被應用于一般商業活動之中，應運而起的新興行業有第三者采購，專門替那些MRO需求量不大的企業單位服務。
07 Designfor Purchase（為便利采購而設計，DFP）：
自制與外購的策略，在產品的設計階段，利用協力廠的標準制程與技術，以及使用工業標準零件，方便原物料取得的便利性，如此一來不僅大大減少了自制所需的技術支援，同時也降低了生產所需的成本。
08 Cost andPrice Analysis（價格與成本分析）：
這是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結構，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。
09 Standardization（標準化）：
實施規格的標準化，為不同的產品項目、夾治具或零件使用共同的設計規格或降低訂制項目的數目，以規模經濟量，達到降低制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環，組織應擴大標準化的范圍至作業程序，及制程上，以獲得更大的效益。
以上的成本降低手法，你應該如何選擇適合的，在擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項采購相關的情況：所采購產品或服務的型態、產品所處的生命周期階段、年需求量與年采購總金額與供應商之間的關系。
首先所采購產品或服務的型態，是屬于一次性的采購或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態有所轉變，策略也必須跟著作調整，持續性采購對成本分析的要求遠高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。
接下來年需求量與年采購總金額各為多少，這關系到在與供應商議價時，是否能得到較好的議價優勢。但采購量又與產品所在其生命周期所處的階段有直接的關系，產品由導入期、成長期到成熟期的過程中，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會逐漸縮小。
以3C產業為例，非常明顯的，產品生命周期有逐漸縮短的趨勢。最后則是與供應商之間的關系，從賣方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持伙伴關系，進而結為策略聯盟，對成本資料的分享方式也不同。
如果與供應商的關系普通，一般而言，是比較不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關系，彼此互信合作時，才有辦法做到。
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