日本汽車產業的發展走了一條不同于大規模生產的道路，即以準時生產為核心展開的精益生產體系，并且采取了較高比率的外包生產策略，例如豐田公司的零部件外包生產比率在70％以上。因此，就形成了一種產品內水平分工的專業化生產體系，能夠取得很好的規模經濟性及較高的資產專用效率。
但同時，日本汽車企業又構造了一種以相互信任為基礎，與供應商保持長期合作關系，將專業分工的供應商聯結成一個有機整體的供應鏈體系，而且，在選取供應商的過程中，采取在有限的供應商中競爭確定的多采購源策略，既可以滿足企業間在產品研究開發、生產制造以及采購供應過程中密切合作的要求，又具有競爭、激勵機制，促進了供應商能力的提升。
所以，企業間長期穩定的合作關系、綜合分層的外包體系和有限競爭的多采購源，這3個相互關聯、相互作用的基本特征，共同形成了一個具有日本經營特點的供應鏈體系。
這種具有獨特性的精益生產供應鏈體系，對于準時生產的實現和對日本汽車產業競爭優勢的貢獻都是非常大的，并受到世界各國企業的廣泛關注。由于這種供應鏈的組成與運行機制與歐美模式的供應鏈有很大的不同，也被稱為日本型供應鏈。
隨著日本汽車企業進入中國市場，尤其是通過合資建廠在中國大規模地生產汽車，具有精益思想的日本汽車供應鏈體系也隨之在國內展開。但根據實際調查發現，一個明顯的現象是日本汽車企業在我國境內構建供應鏈的過程中，多以日系的零部件企業為核心組成供應商體系；其他企業，如歐美資本以及我國本土資本的零部件供應商，很難進入日系汽車企業的供應鏈體系。
對于這種現象，如果從企業或產業競爭的角度分析，或許是日本汽車企業的戰略部署，但需要更多、更深入的研究才能回答，這超出了本文的研究能力。
本文的主要目的在于從企業運營層面，以廣州本田的實例為背景，分析日本的汽車生產企業如何在我國構建與運行供應鏈；在此過程中采取的整體移植策略；保持其特有的企業間合作關系、協調機制與方法；對于繼承與發揮精益生產供應鏈優勢的作用。
—1—
本田的在華采購及供應鏈組建策略
由于我國汽車產業政策對合資企業國產化問題有嚴格的要求，如第1年要達到40％的比例，第2年要達到60％，第3年要達到80％，所以，各國汽車制造企業進入中國生產后，都面臨如何迅速地構造并運行一個本土化供應鏈的問題。
廣州本田于1998年開始在廣州建廠，到2006年生產能力已達到36萬輛，企業規模如此迅速地擴張，要求供應鏈的能力也要同步擴展，這是廣州本田公司投產初期面臨的關鍵問題。
在20世紀90年代本田剛剛進入中國市場的時候，消費者一般會認為，國產化率越高，質量就會越差，這主要是由于當時我國的汽車零部件制造企業的實力還較差，合資的零部件生產企業還較少。
為了保持精益生產的基本特征，以及保證產品質量有較好的信譽，廣州本田比較傾向于選擇日系的零部件供應商。例如，廣州本田當時的策略是，在1992年進入中國生產摩托車時，大約有30多家供應商跟進。
本田在我國境內設立了生產基地，開始建立汽車生產供應鏈體系時，基本是以原摩托車供應商體系為基礎建立的。在開始生產的初期，廣州本田的市場定位是高端產品，而且品種比較少，零部件也盡量通用化，所以，外購零部件總量也較少，僅l500件左右，在中國本地采購約600件。
這些零部件從120—150家一級供應商處采購，到2005年達到113家，由于新車型的增加，2005年6月增至129家供應商。
對于供應商的評價與選擇，廣州本田公司從以下5個方面去考察，包括質量、成本、供貨、研發以及管理，即所謂的（QCDDM）原則。由于對零部件的質量控制在外包生產過程中是一個難點，而且，廣州本田為了保證質量，維護其在中國市場上的品牌形象，對供應商的質量能力也是非常重視的。
另外，由于精益生產與供應商的合作，多采取從研發開始將業務綜合外包給供應商，要求供應商有較強的技術及研發能力。同時，考慮成本、價格的協商和準時供貨體系的運行等一系列因素，廣州本田公司采取了優先選擇日系（獨資或合資）企業為供應商的策略。
在廣州本田投產之后，也在中國設廠的供應商會更優先；其次是進入中國生產的歐美系企業，特別是進入中國時間較長的歐美企業；最后才是中國本地企業。
從1994年開始，廣州本田就開始收集供應商的信息，共收集了150多家供應商的相關信息，在供應商數量方面同樣采取復數供貨源的采購策略，但在中國生產的初期，由于產量比較小，所以一般會集中在一個供應商，但會有后備供貨源。
在產量逐步擴大之后采取多供貨源策略，但同一車型的同一材料或零件，一般集中在一個供應商，這主要是為了保證供應商有足夠的產量，有利于質量與成本的控制。所以既要有多個供應商保證，又要能有相對穩定的采購量，以確保供應商的生產穩定。
到2005年為止，廣州本田的供應商中，日本獨資在中國生產的企業約占20％，與日本合資的企業約占45％，歐美系的企業約占15％，中國企業約為20％；如果按價值比例計算，大約不足70％的日系企業，占采購價值的90％左右，而20％的中國企業，只占采購價值的5％左右。
而且，在上述供應鏈系統中，有40家供應商是本田公司的系列企業，即關聯企業、子公司等，采購金額占購入總金額的60％左右，這些供應商多在廣州、上海地區設廠生產。
因此，從供應商的性質、采購成本的比重、選擇方法等因素分析可以認為，廣州本田在華供應鏈的構建策略基本是采取整體移植方式展開的。
—2—
供應鏈中的合作與協調過程分析
精益生產的核心在于通過實現準時化生產，降低庫存、節約運行成本，而且要在整個供應鏈過程中實現這一目標。所以要在物流、質量、成本等方面與供應商進行充分地協調。進入中國的日本汽車企業，基本是保持了精益生產的運行模式，尤其是在供應鏈中保持了企業之間特殊的合作關系。
廣州本田與供應商在物流方面的協調，主要是由生產計劃體系、物料采購計劃，以及對應的控制過程來實現的。其中，生產計劃體系由年度計劃、月度計劃、周計劃以及日程計劃構成，計算精度詳細到每班、每小時；
物料的采購計劃基本是依據月度計劃確定的，由于零部件的外購分為國內和國外（日本國內）兩部分，采購的提前期大不相同，所以在年度計劃確定后，就將其發送給相關的供應商，這樣供應商作為年度需求的初步依據，可以做出年度總的產能安排。
在此基礎上，月度計劃確定后，再次發給供應商作為采購的預計數量，供應商會據此安排短期生產計劃；在周計劃確定后，作為確定的采購數量再次發送給供應商，供應商將按此計劃根據每日的日程進度準時送貨。上述計劃協調過程如圖1所示。
圖片
圖 廣州本田的生產計劃體系及協調過程
在上述計劃體系中，月度生產計劃是起核心作用的，一般要提前3個月制定的，因為在海外調運的物料提前期較長，要求3個月之前發給供應商。
但每次制定3個月的計劃，采取滾動式計劃編制方法，根據營銷部門給出的后3個月的預測及定單數據，在3個月之前制定一個季度分月的生產計劃，到第1個月到來前再次發送確定的月度計劃；在此基礎上每周再根據定單的變更數據確定周生產計劃及確定的采購信息，而且要提前2周用電子采購系統傳遞給供應商。
在物料的準時供貨、運送方面，廣州本田是推行準時供貨體系的，將采購的物料分為大件和小件兩大類，大件物料直接送到生產線邊，如車輪、座椅、玻璃等，基本是每小時送一次貨，目標為30 min供貨1次，努力實現線邊零庫存；
對于中小型物料設置工廠的物料中心（DCC），由供應商送入DCC，然后從DCC準時向生產線供貨，在到達DCC之前的物流及費用由供應商負責，但實際的采購價格是包括這部分費用的，這幾年供應物流已經逐步外包給第三方物流企業，會更進一步降低物流成本。
由于廣州本田在投入生產的初始階段采取的是“保持市場饑餓”的營銷策略，所以需求與生產之間的差異很小，在2004年以前基本沒有，但在2004年之后這種差異發生了，主要是以下4個原因：
①水災等自然災害導致物流中斷；
②電力供應的問題導致供應商不能及時供貨；
③庫存的增加，生產計劃的變更；
④供應商發生系統、設備故障。而且今后也仍然會有此類問題發生，這是供應鏈協調面臨的新課題。
目前本田的做法是與代理商共同分擔差異產生的風險。例如，雙方以季度計劃為基本的契約數量，保證生產與銷售的穩定，但如果因為需求變化、生產調整等影響因素而發生費用時，雙方就共同分擔，即廣州本田會盡量保證代理商的利益。
對于質量的協調，在產品研發和設計時，供應商的技術人員就參與，共同協調確定所承擔的構件質量要求（設計階段質量控制），同時，在生產過程中，出現質量問題時，本田并不是馬上中止供貨關系，而是派工程技術人員幫助供應商一起解決質量問題。實際上本田的技術及管理人員經常與供應商一起協作，對質量、技術、管理等問題提出解決方案，實質是通過長期培養供應商的能力來保證產品質量。
對于購買價格（成本）的協調，廣州本田的做法與日本企業的慣例是一致的。從產品設計階段開始，依據對產品、構件的價值分析，通過與供應商的協商，確定一個量產階段的基本價格，在車型持續生產過程中會不斷地調整，一般為每年再調整一次，但都是在與供應商協商的基礎上調整的，根據每年原料價格、產品銷售價格變化等因素，調整下降的幅度會有不同。個別情況，如原料價格上漲等，可以隨時協商調整，一般會雙方共同承擔。
對于產能的協調，廣州本田一般要求供應商跟隨自己生產能力的增加而擴大生產供貨能力，不輕易改變或增加供應商，所以在它擴大產能的同時會提前通知供應商，要求隨之增加產能，如在2004年廣州本田從12萬臺擴大到24萬臺時，也要求供應商要追加投資和擴大供貨能力，并不是采取增加其他供應商的策略。此時雖然供應商要承擔專用資產投入的風險，但由于有長期合作與信任關系的保證，供應商一般會積極響應。
—3—
結論與分析
綜上所述，精益生產體系的代表——日本汽車生產企業在進入中國市場后，在當地生產及銷售的過程中，采取的供應鏈策略有以下幾個特點。
1）以日系企業為核心組成供應鏈。對于供應商的選擇與評價，不同于歐美企業，不是采取公開的市場招標方式，而是主動地去收集信息，判斷、選擇合適的供應商，實際上是一種基于信任機制及主觀判斷的供應商開發。
從廣州本田的實例看，基本是以其在摩托車生產時的供應商體系為基礎展開的。日系企業在數量上占70％左右，在采購成本上占90％，但由于中國汽車產業政策的限制，這些供應商多數在中國境內生產。
2）采取基于信任的長期穩定性的供應商合作關系。由于供應商體系基本是以信任機制，并以日系企業為核心組成的，而且其中有一大部分為本田公司的系列供應商（有資本滲透的企業），再加上進入中國生產時，供應商跟進也有一定的投資風險，因為在20世紀90年代的當時，誰也不知道中國市場的未來會怎么樣。因此，本田要求供應商跟進的同時，也對其業務量做了一定的保證，更加強了信任與長期的合作關系。
3）多供貨源及單一供應商的平衡策略。廣州本田剛投產時由于產量很少，雖然也采取多供貨源的策略，但對于具體某一車型的零件和材料會采取單一供應商的策略，以保證供應商的業務量足夠大，否則供應商很難跟進生產，而且質量、成本、準時供貨等都難以保證，在不斷擴大產量和增加品種時，可以調節其他供應商的采購量。
4）采取零售、生產、供應密切合作的計劃體系，協調準時生產的實現過程。對于需求與生產的協調采取營銷策略與計劃配合的方法，實現最終產品的準時生產；而對于生產與供應過程的協調，應用了采購計劃與準時物流結合的方法，其中準時供貨過程將采購的物料分為大件和小件兩種，大件采取直接供貨，每小時向生產線供貨一次，聯系比較緊密；小件由供應商送到工廠的物流中心（DCC），再向生產線準時供貨。這與豐田公司在日本國內的準時供貨體系基本是相同的。
5）采取協商的方式確定價格與質量問題。對于采購價格、產品質量等問題，一般會采用雙方合作與協商的形式來解決。例如，由于材料等因素引起價格變動時，會在考慮雙方利益的基礎上協商調整采購價格；發生質量問題時，本田會派技術人員幫助供應商一起解決，并不會簡單地終止合作關系。
從上述本田公司的做法及特點可以看出，日本汽車企業在華生產基本是通過主機廠進人中國生產和本土化的供應鏈組織與運行。他們將在日本國內形成的、具有精益生產體系特征的供應鏈及運行機制，整體地移植到中國市場，保持了其構成的基本關系與運行特征。這些做法與日本汽車企業在進入歐美市場時的做法也是相同的。
通過分析和歸納可以得到2個基本命題。其一是，精益生產體系選擇基于信任與長期合作關系組成并運行供應鏈，對其競爭優勢提供了重要的保證；另一個問題是，日本型的供應鏈如果不是這樣整體地移植，就不容易或者說很難保持其承載的競爭優勢，也就是說，如果改變組織和構成供應鏈的方式，就難以保持產生競爭優勢的內在要素。
對于第1個問題本文認為，汽車產品是一個技術含量高、涉及行業廣泛、產業鏈非常復雜的生產過程，理論與實踐都證明任何企業想實現縱向整合都是難以做到的，實行充分的外包和產品內水平分工的專業化生產，會帶來規模經濟性與資產專用的效率，是一個合理的選擇；
但另外一個值得注意的是，汽車與零部件標準化、模塊化程度較高的信息和電子類產品相比，是一種模塊化程度較低、協調一體性為主導的產品，又需要生產各個構件的企業在產品技術、生產制造過程中有比較密切的交流與合作。再者，精益生產強調與需求的是準時、低庫存（或無庫存）的生產過程，在信息與物流過程中也需要企業之間的緊密配合。
因此，實施精益生產的日本汽車企業選擇以信任關系與長期合作為基礎組成供應鏈，其合理之處在于，可以保證有密切的合作關系與適應性很強的協調機制，是有利于企業形成競爭優勢的，其中供應鏈的確起到重要作用。
對于第2個問題，從本田公司的實踐可以看出，精益生產體系競爭優勢是依賴于供應鏈中每個合作者（供應商）的能力，以及企業間的合作關系，其中信任關系與長期合作起到至關重要的作用，因為它會在供應鏈合作企業中形成一種共同理念，以及與其相適應的合作機制。
所以可以認為，存在于精益供應鏈體系中，對競爭優勢起到核心作用的要素是一種觀念的共識與知識的共享，以及以此為基礎的企業之間的知識的交流與溝通。這種優勢更依賴于系統的整體性，以及系統各組成部分之間的協調，它很難在短期形成，也很難組合而成，需要企業之間在長期合作中了解與認同。
所以，本田采取整體移植的策略展開供應鏈的組建與運行，是有利于保持供應鏈系統的整體優勢的。
但值得注意的是，從目前的實踐看，這種整體移植的供應鏈策略形成了比較封閉的供應鏈體系，這一點在日韓汽車企業表現比較突出。是否具有其他戰略目的，以及這種供應鏈的運作模式，對于其他產業是否也能夠發揮其優勢等，尚需要進行更深入的研究。
文章來自網絡，版權歸作者所有，如有侵權請聯系刪除！