豐田生產(chǎn)方式創(chuàng)始人大野耐一先生曾抱怨，豐田員工對他的改善思想和改善要求一開始也是持反對意見的，后來經(jīng)過了一個相當長的相持過程（高層堅持，員工懷疑），員工才逐步開始了改善。

在這個過程中，在以大野先生為代表的管理層堅定意志的影響和推動下，員工的思想、意識和行動持續(xù)發(fā)生了微妙的變化，這種變化從簡單的“物理反應(yīng)”開始，最終以復雜的“化學反應(yīng)”甚至是“核反應(yīng)”延續(xù)著。

高層的持續(xù)堅持和員工的積極參與之間形成了良好的互動關(guān)系，并最終成就了持續(xù)改善的企業(yè)文化。

造就改善文化除了高層表明堅定意志和從組織上提出要求外，重要的是循序漸進和持續(xù)地推進改善活動，以便讓員工在改善活動中，體會變化和轉(zhuǎn)變意識（第一步：意識革新），提升能力（第二步：學習方法），實現(xiàn)價值（第三步：營造氛圍）。

許多企業(yè)面對落后的管理面貌，期望通過培訓解決員工意識革新的問題。實踐表明，看似有效的培訓往往只能短暫改變員工看法，而且這種改變很難持續(xù)，原因是企業(yè)落后的管理現(xiàn)實更能引領(lǐng)他們將學到的東西“歸零”。

只有現(xiàn)場的變化甚至是根本的變化，才是員工意識革新的良方。

所以，通過5S等基礎(chǔ)管理手段，快速徹底地改變現(xiàn)場面貌，樹立現(xiàn)場管理樣板，讓員工親身經(jīng)歷和體會身邊的變化，才有可能真正革新員工的意識。在樣板的感召下，員工會迸發(fā)出一種不甘落后的干勁，和你能我也能的自信心。

員工的意識革新完成之后，一方面，企業(yè)要及時搭建員工參與的平臺，即導入各種有效的改善機制，如提案制度、自主管理以及焦點改善等活動形式，讓員工有機會參與其中。另一方面，企業(yè)要及時為員工提供良好的軟硬學習環(huán)境，對員工進行改善理念、方法及案例的教育，促進員工改善能力提升。

特別需要指出的是，只有員工積極投身改善，他才會真正發(fā)現(xiàn)自己知識、意識和能力的不足，才會激起強烈的學習愿望，有愿望的學習才可能是有效的學習。

許多企業(yè)花錢做培訓，不僅收不到期待的效果，員工還不領(lǐng)情（不愿參與），原因就在于企業(yè)沒有改善的平臺，員工沒有學習的需要，自然也就沒有學習的愿望。

要營造改善氛圍，必須學會使用多種活性化手段和辦法，比如改善發(fā)表大會、改善成果看板展示、改善景點制作、廠內(nèi)景點參觀、改善龍虎榜、技能大比武等。

通過這些手段和辦法的實施，不僅能夠增加團隊和員工的活力，而且還能夠促進員工相互學習，良性競爭，實現(xiàn)價值，讓員工在工作和改善中體會成就感。

當然，企業(yè)高層對改善活動和改善成果，對參與改善的員工表現(xiàn)出持續(xù)的熱情和關(guān)注，并及時給予由衷的褒獎（并不需要高額的獎金），是活性化得以延續(xù)的力量源泉。

營造濃厚改善氛圍，既是目的又是手段。

說它是目的，是因為濃厚的改善氛圍本身就是改善文化的重要組成部分；說它是手段，是因為濃厚的改善氛圍可以創(chuàng)造一種員工不得不改善的局面。

長期堅持這樣做，改善行動就會成為員工的習慣，進而養(yǎng)育出持續(xù)改善的企業(yè)文化。

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