導(dǎo)讀：'σ'是希臘文的字母，是用來(lái)衡量一個(gè)總數(shù)里標(biāo)準(zhǔn)誤差的統(tǒng)計(jì)單位。一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個(gè)西格瑪，以4西格瑪而言，相當(dāng)于每一百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)里，有6210次誤差。
如果企業(yè)不斷追求品質(zhì)改進(jìn)，達(dá)到6西格瑪?shù)某潭龋?jī)效就幾近于完美地達(dá)成顧客要求，在一百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)里，只找得出3.4個(gè)瑕疪。
六西格瑪（6Sigma）是在九十年代中期開(kāi)始從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工具。繼而與全球化、產(chǎn)品服務(wù)、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn)，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來(lái)確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的標(biāo)尺，追求持續(xù)進(jìn)步的一種質(zhì)量管理哲學(xué)。
六西格瑪?shù)闹饕瓌t (一)
當(dāng)成一種管理哲學(xué)
在推動(dòng)六西格瑪時(shí)，企業(yè)要真正能夠獲得巨大成效，必須把六西格瑪當(dāng)成一種管理哲學(xué)。這個(gè)哲學(xué)里，有六個(gè)重要主旨，每項(xiàng)主旨背后都有很多工具和方法來(lái)支持。
六西格瑪?shù)闹饕瓌t(二)
真誠(chéng)關(guān)心顧客
六西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績(jī)效時(shí)，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么，再針對(duì)這些需求來(lái)設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，衡量績(jī)效。
六西格瑪?shù)闹饕瓌t(三)
根據(jù)資料和事實(shí)管理
近年來(lái)，雖然知識(shí)管理漸漸受到重視，但是大多數(shù)企業(yè)仍然根據(jù)意見(jiàn)和假設(shè)來(lái)作決策。6西格瑪?shù)氖滓?guī)則便是厘清，要評(píng)定績(jī)效，究竟應(yīng)該要做哪些衡量(measurement)，然后再運(yùn)用資料和分析，了解公司表現(xiàn)距離目標(biāo)有多少差距。
六西格瑪?shù)闹饕瓌t(四)
以流程為重
無(wú)論是設(shè)計(jì)產(chǎn)品，或提升顧客滿意，六西格瑪都把流程當(dāng)作是通往成功的交通工具，是一種提供顧客價(jià)值與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法。
六西格瑪?shù)闹饕瓌t(五)
主動(dòng)管理
企業(yè)必須時(shí)常主動(dòng)去做那些一般公司常忽略的事情，例如設(shè)定遠(yuǎn)大的目標(biāo)，并不斷檢討；設(shè)定明確的優(yōu)先事項(xiàng)；強(qiáng)調(diào)防范而不是救火；常質(zhì)疑「為什么要這么做」，而不是常說(shuō)「我們都是這么做的。
六西格瑪?shù)闹饕瓌t(六)
協(xié)力合作無(wú)界限
改進(jìn)公司內(nèi)部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關(guān)系，可以為企業(yè)帶來(lái)巨大的商機(jī)。六西格瑪強(qiáng)調(diào)無(wú)界限的合作，讓員工了解自己應(yīng)該如何配合組織大方向，并衡量企業(yè)的流程中，各部門活動(dòng)之間，有什么關(guān)聯(lián)性。
六西格瑪?shù)闹饕瓌t(七)
追求完美，但同時(shí)容忍失敗
在六西格瑪企業(yè)中，員工不斷追求一個(gè)能夠提供較好服務(wù)，又降低成本的方法。企業(yè)持續(xù)追求更完美，但也能接受或處理偶發(fā)的挫敗，從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。
一、公司推行六西格瑪管理咨詢失敗的原因：
（1）、項(xiàng)目組內(nèi)部的問(wèn)題：
1、目標(biāo)不明確；
2、分工不清楚；
3、組員不穩(wěn)定；
4、有名無(wú)實(shí)的團(tuán)隊(duì)：赫然有團(tuán)隊(duì)名單，都是被組長(zhǎng)“冠名”的，成員并不知曉；
5、組長(zhǎng)選擇不當(dāng)，比如讓銷售人員負(fù)責(zé)生產(chǎn)效率改善項(xiàng)目；
6、項(xiàng)目組長(zhǎng)缺乏組織和溝通能力；
7、項(xiàng)目組長(zhǎng)將項(xiàng)目當(dāng)作自己的本職工作而忘記了這是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目；
8、給項(xiàng)目分配的時(shí)間不夠；
9、組長(zhǎng)不召開(kāi)項(xiàng)目會(huì)議；
10、團(tuán)隊(duì)不注重項(xiàng)目的實(shí)際效果和收益，只是當(dāng)作一個(gè)研究課題；
11、6sigma工具應(yīng)用不當(dāng)或錯(cuò)誤，使得項(xiàng)目方向出現(xiàn)了偏差；
12、缺乏數(shù)據(jù)、缺乏足夠的評(píng)估；
13、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，超過(guò)了預(yù)期可控的范圍；
（2）、項(xiàng)目組外部的問(wèn)題：
1、推進(jìn)辦缺乏推動(dòng)力；
2、公司沒(méi)有項(xiàng)目激勵(lì)制度或激勵(lì)制度不透明、不公開(kāi)；
3、缺乏公司高層領(lǐng)導(dǎo)和倡導(dǎo)者關(guān)心（表示支持，但是實(shí)際關(guān)心不夠）；
4、主辦方（過(guò)程擁有者）不配合，認(rèn)為和本部門KPI無(wú)關(guān)；
5、部門領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)注下屬的本職工作的表現(xiàn)，以此作為績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)項(xiàng)目漠不關(guān)心；
6、項(xiàng)目的成果不能得到長(zhǎng)期維持，主要是因?yàn)榻M織不愿意添加過(guò)程控制的人手；
7、潛在改善方案的評(píng)估成本過(guò)高，領(lǐng)導(dǎo)不支持；
8、為改善所需的新夾具、新設(shè)備采購(gòu)周期過(guò)長(zhǎng)；
9、客戶訂單的波動(dòng)導(dǎo)致項(xiàng)目涉及的產(chǎn)品產(chǎn)量的變化，從而影響財(cái)務(wù)收益；
二、六西格瑪能達(dá)到快速績(jī)效突破的關(guān)鍵在于：
＊ 確立切合實(shí)際的戰(zhàn)略和明確的財(cái)務(wù)目標(biāo)
＊ 高層管理人員的全力支持和號(hào)召力
＊ 科學(xué)規(guī)范的統(tǒng)計(jì)和分析方法（DMAIC）
＊ 確立運(yùn)營(yíng)流程的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行嚴(yán)格和連續(xù)不斷的檢驗(yàn)
＊ 深入見(jiàn)效的培訓(xùn)計(jì)劃，掌握實(shí)用的統(tǒng)計(jì)工具和解決問(wèn)題的方法
＊ 3-6個(gè)月快速見(jiàn)效的項(xiàng)目實(shí)施，對(duì)商業(yè)績(jī)效的承認(rèn)和嘉獎(jiǎng)及公司溝通計(jì)劃建立人力資源構(gòu)架，以保證公司內(nèi)部績(jī)效的持續(xù)性（倡導(dǎo)者、大黑帶、黑帶、綠帶體系）
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———方太集團(tuán)供應(yīng)鏈副總裁