?? 如何供應并保證整車廠附近倉庫的庫存，是企業零部件企業生產和物流部門考慮的事情，為此也是各有各的招。順便梳理了一下各家的招數：

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?? 1、工廠內部也設立成品倉庫，用庫存來補充外面倉庫被消耗的零件。生產會根據工廠庫存消耗情況或者預計庫存消耗情況安排。結果是零件消耗的速度和之前預計的不一樣，以至于有些零件生產出來后庫存高的離譜，有些零件庫存消耗沒有及時被補充，主管們只好緊急插單補充哪些消耗快的零件。計劃變化太快是這些主管們最大的抱怨，而如果公司提出降低庫存的目標，他們肯定有很多很多的問題告訴老板這不太現實，或者是一句話：我們的客戶太牛了，萬一供料出問題我們損失可就大了。以至于老板也只是偶爾會想起要降低庫存，或者經常對著庫存暗自傷神。

? ? 2、實施看板（kanban）拉動。整車廠附近的倉庫將零件消耗對應的看板傳回工廠（E-meiL),工廠第二天案看板組織生產（還需要考慮均衡排產）。這種方式與第2中方法的區別是反應更快，補充更快，庫存自然更低。與第二種方法相同的條件是零部件企業內部生產流程必須流程，生產周期短，這種方式運行才有效。

? ? 縮短內部生產周期成為關鍵，而精益生產縮短周期的主要方法流動和拉動，在無法流動的內部環節也可以用拉動，而且拉動設置的環節至關重要。比如有一家生產汽車前保險杠的企業，其流程是注塑、噴涂，最初企業用成品庫存來應對客戶需求，成品庫存種類居多（顏色不同），而在噴漆之前種類就少很多，筆者建議其是否在噴漆前設置超市，因為噴漆的周期很短，大約2小時左右。這個時間足可以應對保險杠總裝交貨的需要（保險扛按照整車廠順序生產，整車廠大概只有提前兩小時左右提供準確的順序），但整車廠還是可以提供至少一天的生產產品型號和數量的計劃（沒有確定順序），保險杠供應商只要按照這個計劃噴漆就可以，如此成品只需要保持一天左右的庫存。

? ? 3、有些工廠會根據整車廠附件倉庫每周消耗的零件轉變成生產計劃，補充倉庫零件。這樣已經是某種形式的拉動了，但問題是信息處理的周期太長，只累計到一周之后才安排生產補充，補充周期自然就更長，倉庫里的庫存波動會較大。盡管如此，這種方式也不是一般零部件企業能達到的，必須要求企業內部的生產周期已經改善到很短，安排生產補充后一兩天要能下線出貨，如果生產周期超過一個星期，那意味著整車廠附件倉庫兩個星期的庫存就消耗殆盡了。

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