高層主管必須積極地參與到質量改進活動中。僅僅營造意識、設定目標，然后就把所有事情交給下屬，這是遠遠不夠的。這樣的嘗試不斷重復，結局只能是一再的失敗而已。以下是那些質量領先者公司的高層主管實際所承擔的一系列角色。這些角色是“非你不可”的。
這對于高層主管的參與而言是至關重要的，組織的其他成員將此看做是反映高層主管重視與否的一個指示器。
參觀成功的公司也屬于這類培訓的范疇，也有專為高層主管設計的課程。還可參加相關的會議。（缺乏質量管理訓練的高層主管要領導質量活動，可能會在組織當中失去可信性。）
越來越多的公司規定了其質量愿景和質量方針，質量愿景和質量方針在公布之前無疑需要得到高層主管的批準。
必須對包括在經營計劃中的質量目標加以分解，以確定要做的事情及所需的資源。高層主管在目標展開過程中是重要的一方。
基礎架構包括一系列手段，用于項目的提案和選擇、制定項目的使命陳述、任命團隊牽頭人及成員、培訓團隊和推動者、報告進展狀況等。沒有這樣的基礎架構，質量改進只能在局部開展而不可能對基本的經營指標產生顯著的效果。
在20世紀80年代，許多高層主管提供了大量資源用以培訓人員，主要是在強化意識和統計工具方面。但在質量管理和建立質量改進的基礎架構方面卻投入不大。
高層主管個人參與方面的一個明顯的敗筆便是未能對質量改進的進展情況進行定期的評審。在20世紀80年代，這一敗筆使得質量改進沒有進展，因為質量改進未能同那些得到高層定期評審的傳統活動相提并論。
表彰常常要舉辦一些隆重的活動，為高層主管表明對于質量改進的支持提供具有高度可見性的機會。高層主管應當盡量抓住這些機會，實際上大多數高層主管也都會這樣做。
按照傳統的薪酬制度，完成了傳統的目標就會得到報酬。但現在在這一制度中必須給予質量改進績效一個適當的權重。這涉及高層主管的事情，因為薪酬制度的任何變更都需要他們的批準。
以上是高層主管不可下授的一系列角色。在那些已經成為質量領先者的公司中，高層主管承擔了其中的絕大多數角色，如果算不上全部的話。筆者從未聽說過有哪家成為質量領先者的公司其高層主管可以不承擔上述角色。
高管，既然是高管那就說明你們真的很重要。當然，我們也知道，生產、交期、效率、利潤、成本……你們要考慮的太多太多。不過，請您多分一點時間給質量，因為很多質量工作真的沒你不行。
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精益六西格瑪讓我們的質量、效率、成本、管理上了一個臺階，并得到了美國質量協會、中國質量協會等單位的獎勵和認可。”
———上海貝爾某某公司