原來認為陪同Michael Ballé拜訪我的老同事----國瑞汽車林總經理，是個輕松的行程，但結果卻大出所料地讓我回味思索了好幾天。

國瑞汽車成立于1984年，是豐田在臺灣子公司。目前生產Corolla, Camry, Vios, Yaris, Sienta與日野的卡車、巴士。當然是在臺灣實行豐田生產方式的經典。2014年產量達到20萬輛，之后受到國內外市場萎縮的影響，2017年產量為12萬輛。

林總經理是自2015年以來，今年接任的第二位本地總經理。話題從為何Michael的新書—“THE LEAN STRATEGY”是因為他2015年拜訪國瑞時得到的靈感開始。

Michael 說一般談到戰略或是公司的經營方向，都會認為是由經營高管想定而指示各單位執行，但在國瑞他所聽到的，都是現場如何針日常對遭遇的問題所做的改善，且公司營運一直很好。為何與一般公司的經營模式不一樣呢？突然靈光一現，相對于一般只有「由上而下」，在這里是否也進行著「由下而上」的戰略想定與執行呢？于是我組織了Daniel JONES, Jacques CHAIZE, Orest FIUME一起研究，成為貫穿本書的主要內容。所以他說”THE LEAN STRTEGY”的靈感是來自于國瑞汽車。

接著林總經理談到豐田之所以能夠持續壯大，也就是發展出豐田生產方式的原因，是因為不愿再重蹈1950年瀕臨倒閉的危機。在后續的年代，持續維持著求生存的動機，才能讓公司維持具有競爭力的體質。目前國瑞遭遇更甚于2008全球金融危機，市場萎縮、產能無法發揮的窘境。但這樣的環境變化，正成為我們更進一步檢討現狀，更上一層樓的機會。全員努力的結果，這段時間也是歷來進步幅度最大的時候。Michael 時隔三年第二次來訪，可作比較，并歡迎提供建議。

Michael說，大多數訪問過豐田工廠的人都會說「我們的公司變異(chaos)多，不夠安定(Stable)，所以無法實行豐田生產方式。」但我所見到來自豐田的Sensei，指導供貨商時，常要求這個，要求那個，真是帶來一團混亂，而不是指導大家原來所期待的「如何才能夠安定」。Michael 認為「現在的安定使人滿意、怠惰，混亂讓人思考未來如何才能安定?！关S田Sensei指導實踐改善的真義，脫出現狀的舒適圈，學習不一樣的事情，持續地追求更高層次的安定，卻不容易讓人接受。但太多的混亂，讓人放棄，太少則無法引起動機，這得靠Sensei的手腕。

長年以來，Michael認識許多公司的經營者，他觀察到有些人是只想著如何安定，結果公司易于滿足于現狀，深陷舒適圈而不自知，讓公司逐漸萎縮。所謂進化是能夠因應環境的變化而生存。市場的變化、公司營運的混亂是自然的，是經營者所必須面對的環境本質，如何讓公司全員接受、面對這些混亂的挑戰，想方設法地改善，也是來自豐田的海外公司經營者特色。

參觀現場時，Michael并沒有專心聽取引導者的介紹，而是自己觀察并提出問題。有什么值得介紹的改善嗎？為何可動率是98%，沒有進一步的行動嗎？為何不抽出一個人，讓可動率降到94%呢？山積表在哪里？在市場萎縮的趨勢下，設備投資與省人之間的平衡性如何取舍？Karakuri機構的動作仍有撞擊聲，是否能進一步地改善？相對于三年前，物流區的庫存、作業人數、堆高機作業大幅降低，是如何做到的？涂裝與裝配的線外修正區有幾個車位？

最后，Michael為本回的拜訪，做了以下的回饋：

1

市場的萎縮代表公司包括商品力、因應市場能力、現場力等??整體競爭力的衰退，好的生產現場與好的開發、銷售是公司能力的一體兩面，缺一不可。

2

物流區沒有投入大的投資，卻有很大的改善成果，是大家智慧與努力的表現，是真正豐田生產方式的表現。

3

一般經營者以質量、成本、交期為KPI，當然，質量是顧客隨都可感受到的，成本與交期是當下公司營運的能力表現，但彈性則是更重要的公司能力，為了鍛煉彈性，需要「變化、壞消息」來刺激，讓大家保持活力，公司高管要有「先聽壞消息」的習慣。

4

各部門、層級同步地學習豐田的能力，由下而上地引爆全公司經營變革，是國瑞的特色與優勢。未來要活用此優勢，積極向豐田總公司爭取適合國瑞的經營施策。

5

雖為豐田子公司，與其學習豐田的方法論，更要啟發自求生存的動機，讓大家有身處存亡之戰，必須每天求勝，積小勝成大勝的企圖，才能有未來。

訪問時間雖短，Michael 的來到卻為我們平靜的心湖投下一粒石頭，掀起了陣陣漣漪。安定與混亂生生相息，本是自然的道理，「先聽壞消息」才會有進步的機會。謝謝Michael。

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