我國引進精益生產的數十年經驗表明，多數企業在實施精益生產的過程中均表現為開始有一定的成效，有的成效也很大，但在下一步深入的推進過程中就會遇到瓶頸，停滯不前。精益生產推進中的薄弱環節束縛了精益生產的深入實施，主要表現在：

1、長期理念。絕大多數企業迫于生存壓力，對社會責任，企業的長遠發展，員工的價值，企業文化等缺乏長遠思考，沒有長期發展戰略，只考慮近期利益，忽略了對長遠核心能力的培養。

2、持續改善。改善是精益生產的基礎，可以說沒有改善就沒有精益生產，持續是精益生產要求企業的文化，也是貫徹企業長期理念的基礎。中小企業大多沒有對如何持續改善引起高度重視，這是我國中小企業沒有很好實施精益生產的一個重要原因。

3、人力資源。精益生產要求有團隊精神的人，關系企業的進步，對企業有很高的忠誠度。企業將人看做公司的資產，不斷對人員進行精益生產培訓和多能工培訓以提高技能。而我國中小企業人力資源現狀與精益生產對企業的要求還有很大的距離。

4、品質管理。多數企業的現代化管理水平不高，對統計技術的應用一直很薄弱。即使在大型企業也只是應用了常用的統計技術如七種工具，對要求掌握更深一些概率論、數理統計知識的統計技術的應用可以說是寥寥無幾。

5、生產流程。中小企業的生產流程管理水平目前還比較落后，主要體現在定量的管理少，缺乏管理改善，在國有企業中管理制度比較完善，但執行力差，在私企管理水平比較低，制度不完善。

6、看板管理。我國中小企業目前在部分實施精益生產的要求，但在生產和管理的每一個環節都體現精益生產的要求很少做到，原因首先是精益生產的條件還不具備，需要持續改善，另外對如何實施看板管理沒有認識或者認識不深。

7、與供應商的關系。我國中小企業外部資源利用率普遍低，企業與供應商的合作還沒有形成戰略伙伴等具有戰略聯盟的關系。

我國中小企業面對現狀，如何更好的實施精益生產方式，持續改善自身的薄弱環節，精益生產咨詢專家認為主要有以下幾個方面：

1、樹立企業的長期理念。

大量中小企業成功的案例表明，無論中外，在同樣的環境下企業能夠從小到大，經久不衰，其根本原因就是這些中小企業的業主和經理是富于遠大理想和戰略思維的企業家，他們要么有意識地實踐了戰略管理，要么就是無意識地這樣做了。

在具體的實施時，中小企業應在如下方面改善：

（1）樹立戰略管理意識，突破觀念障礙。中小企業業主、企業家樹立戰略意識，首先要樹立企業長遠發展的意識，克服“得過且過”和“小富即安”的傳統觀念障礙，對自己的業務和發展目標進行正確的定位。

（2）實行長期戰略，保持自己特色。中小企業戰略管理過程遠沒有大公司那樣正，但改進企業業績的關鍵是戰略規劃的過程，而不是戰略計劃本身。只要進行了戰略制定的過程，—般而言企業的發展總是比沒有要好。當然，隨著企業的日趨成熟，中小企業長期戰略將變得越來越正規。

（3）加快產權制度建設，促進長期戰略的實施。中小企業的性質很多是民營的或私營的，這種企業重大決策由業主獨斷專行，風險很大。所以，中小企業發展到一定規模后應加快產權制度的合理化，變產權一元化為多元化，建立適當的治理結構，解決所有者經營能力不足的問題，讓信奉公司的長期戰略的人來經營企業。

2、加強基礎管理，持續改善品質。

在我國中小企業，精益生產方式不能得到貫徹的原因中基礎管理較差、不能持續改善是非常重要的一個，沒有好的基礎管理穩定生產和質量，也就不能積累改善和持續改善，想跨越基礎管理實現管理創新的結果只能是從頭再來。在這方面，中小企業應該堅持下面的原則：

（1）推行“三現主義”的工作作風，“三現主義”是指我們在推行工作時要從現場、現物、現實的實際狀況出發，通過把握和分析事件發生的真實現象、原始數據、發生比率、樣品等第一手資料，從而為我們找到解決問題的線索。

（2）像豐田那樣堅持“死板”的品質管理制度，特別注重建立和維持標準化的品質管理制度和運作機制，并在實際執行時精益求精，不留變通的余地。

（3）不斷進取的品質改善，將不斷改進的思想也具體應用在品質管理上，形成了品質維持、品質開發、品質突破的品質改善三步曲，不斷將PDCA推向嶄新的高度，讓零缺陷的品質目標在實際工作中成為全體員工的工作動力。?

3、重視人力資源開發，加強對員工的培訓。

中小企業應著眼于長遠為精益生產配備企業發展所必須的企業人才，同時培養本企業的文化，把企業的目標和員工的目標結合在一起，關心員工，使之在企業里有歸屬感，樹立起對自己崗位的責任感。同時持之以恒地進行面向全員的基本品質意識教育。在全體員工中樹立“品質第一，顧客至上”的品質意識，對自己的工作質量的責任感和對上、下工序的關注對全體員工進行教育訓練，對經理以上的管理人員，還要進行經理品質教育。

4、實施看板管理和均衡化生產。

在中小企業所做的看板管理最先能做到的是生產流程的牽引和控制過程的看板化，但難以很快做到的是作業的標準化和生產的均衡化，因為這些需要一定的軟件和硬件條件的積累，中小企業對于均衡化生產應該在持續改善的基礎上，逐步具備實施的軟硬件的條件后，才開始全面實施。在硬件方面，有下列條件：

（1）建立以流水作業為基礎，批量生產為前提的生產線；

（2）逐步提高設備、工裝的穩定性，加強設備、工裝的預防性維修和保養，以保證產品加工質量的穩定；

（3）完善物流基礎設施，容器做到標準化、通用化、規格化，建立一個高效、快捷的物流體系，在較低庫存條件下保證連續正常生產；

（4）原材料、外協件供應數量、質量有保證，并且能采取有效措施激勵供應商全力支持企業內部生產。

在軟件方面，有下列條件：

（1）建立一套快捷、嚴謹、科學的訂單排產系統將市場訂單轉化為在一定期限內相對穩定的生產滾動計劃，確保生產組織均衡穩定。

（2）建立一個持續改進的質量技術體系，提高工序質量的穩定性。

（3）建立一個以現場為中心的管理體制，要求所有服務人員隨時服務在現場，保證生產的連續性。

（4）所有相關員工應具備看板管理的必備素質和責任心，熟悉并嚴格遵守看板管理的運行方式，管理人員特別是高層管理人員要提高重視程度，為看板管理提供有力支持。?

5、與供應商建立長期的戰略協作關系

在供應商方面，實施精益生產方式要做到均衡化生產和同步化生產，和供應商建立了密切的合作關系非常重要。企業對供應商更傾向于選擇少量的、可保持長期合作關系并有價格競爭優勢者，通過簽訂長期合同，鼓勵供應商保持較小且穩定的產出率，按確定的單批數量包裝、送貨。在精益的理念中，供應商實際上就是企業生產的前工序，所以供應商常常制約著企業的運行和發展。如果準備實施精益生產，對供應商的管理，應該采取下面的步驟：

（1）考察供應商是否滿足條件，供應商要有完整的生產經營管理體系確保穩定性和連續性；管理者強烈的品質意識以及符合要求的品質保證系統來確保來料品質：具有滿足企業發展所需的制造能力和發展潛力；合理的成本價格：供應商的多元化及國產化、本地化；一定采購半徑優先選擇供應商。

（2）對供應商經常進行監督和檢查，提供必要指導和幫助，促使供應商不斷提高品質水準，降低成本，達到企業所希望的管理程度和管理水準。

（3）對新供應商必需有一套嚴格的評價與考核制度；對舊供應商進行定期評審，增大其改善工作的壓力。

（4）定期召集會議，交流情報和相關信息，交流先進技術方法等，幫助建立、改造管理體系，灌輸JIT等先進管理思想。

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“在與冠卓咨詢牽手引入精益六西格瑪管理后，是將其經營業績最大化的綜合管理體系和發展戰略，是使企業獲得快速增長的經營方式，精益六西格瑪管理將對企業文化改進產生很大的作用。”

——某集團管理公司