1、針對供應商的管理，溝通和商業協議約束哪個比較重要？
商業協議約束比較重要，但溝通也很重要，兩者缺一不可。??
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2、如何防止供應商偷工減料？
首先，作為SQE不可能在供應商現場天天看他們有沒偷工減料，可能供應商信誓旦旦說沒有，但實際是有的，或者你去現場看時沒有，但你一走就開始了。
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從源頭方面考慮，供應商偷工減料有可能是兩方面的原因：
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管理層的意思；公司管控系統失效，是員工或者個別部門的行為。
如果是管理層的意思，那只能依靠<商業協議約束>來處理，如“扣績效，罰款等”；
如果是屬于“公司管控系統失效，是員工或者個別部門的行為”，那就要求供應商改善其管控系統。
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3、如果供應商數量比較多，怎么樣比較高效去管理？
首先，每個職位根據工作職責的規定，應該都有個核定工作量的，SQE也一樣，管理供應商的數量肯定也有個上限，因為人就一張嘴，兩只手而已。但如果遇到問題所述，供應商比較多時，怎么樣安排開展工作會比較利于提高效率呢？我的個人建議如下：
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制作一個品質匯總表（內容包含從來料到出貨的一系列品質數據，有品質異常的要附上詳細的檢驗報告），讓供應商把每天的數據在下一個工作日的早上10點前提交出來，自己每天瀏覽表格，這樣就可以讓自己第一時間掌握供應商的品質狀態，盡量把品質隱患扼殺在搖籃中。不然問題都在后端才發現，到時就分身乏術，焦頭爛額了。
4、如何讓供應商提供真實的信息或真實的數據？
首先，由于商業立場不同（對立狀態），供應商很多時候不會提供真實的信息給到SQE的。但若SQE得到的信息是虛假的，工作是很難得到順利、高效的進行的。對此我有如下建議：
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商業模式約束----如“發現信息虛假，就扣績效，罰款等”。
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溝通(這招不一定有啥效果啦）-----溝通主要是讓供應商感覺我是來幫他的，提供真實報表給我對他們是有好處的，若我及早發現問題，可以協助他們解決，把問題扼殺在搖籃中，這樣可以避免他們在后續造成更大的損失。
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5、如何獲得供應商的信任（即是建立良好，真實的溝通）？
處理問題時要適當在他們的角度考慮問題（當然核心立場肯定還是從公司利益出發），在不損害公司利益的前提下，多給他們排憂解難。
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如：針對配合度好的供應商，”偶爾產線發現一些容易識別且不良率比較低的來料不良，就盡量幫他們以換貨的方式處理（和產線溝通下，讓產線幫忙挑選出來，不良品直接用良品替換），沒必要叫他們過來Sorting（會加大他們的負擔），當然針對此不良，還是要回復8D報告并做做改善，后續跟蹤到直至問題關閉。
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6、如何處理供應商抱怨報價低，沒錢賺等類似的怨言”？
作為SQE，千萬千萬不要主動牽頭或介入”提高報價的事情中“，因為沒有供應商會說：“產品很好做”，都會說：“很難做，沒錢賺'。正確面對這種抱怨時，應不要去正面理會，聽一下就行了，或者強調自己都不清楚產品報價（實際情況也是這樣），自己的工作只是管好品質，此類問題自己愛莫能助。其實，供應商真正遇到此類問題的處理流程應該遵循雙方當時的《商業協議》就行處理，如“終止合作，重新提高報價等等”，到時真到了扯到品質的頭上，再出面。如果SQE一開始就主動牽頭或介入此事，將會造成惡性循環，如“以后一有問題，供應商就說做不到，要提高價格”，到時就難以管控了。
7、如何面對供應商說做不到（品質要求太嚴）？
首先我們要追根問底的問他為什么做不到，我們也許或者根本沒供應商懂，但沒事，我不懂我可以問他們，他回應時，我們就質疑他，必要時親自做DOE去驗證他的說法，這樣就有理有據了。如果結果不是他們說那樣，就根據自己的經驗和DOE結果直接反駁他們，如果真的如他們所說那樣，就讓他們準備詳細的DFM報告，如果標準是由自己（SQE）定制的，就按照DFM報告，適當放松標準，如果標準由更高一層或者其他部門制定，只將DFM提交給相關人士，讓他們去做最后定奪。如果其理由涉及成本報價問題，參考問題6的思路，自己不去直接處理，讓他們直接去找該找的人。
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8、如何評估供應商？
新供應商：根據審核表，每條每條核對，最終評分。------主要包括；“人力資源（品質和工程）、機器設備、完整的品質系統（從來料到出貨，該有的檢驗要有，且要合理）”。
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舊供應商：月匯總不良、我司發現來料不良，對方如何處理？處理是否及時？處理效果？
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9、供應商不配合，其在業界還比較有優勢和實力，怎么辦？
不配合，首先適當溝通（了解為什么不配合？是否雙方溝通問題等），如上不行，則按照商業協議處理，沒有商業協議，或者是不平等條約，則重新協議，如果無法重新協議，則找新供應商替代掉它。
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