什么是PDCA循環(huán)？

P plan。策劃，指做一件事之前，應(yīng)經(jīng)過周的考慮，有了詳細(xì)的策劃，這件事做成功的概率才會(huì)較大。中國古話也說，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。可以說跟這個(gè)理念是高度的契合。

D：do實(shí)施，在策劃好一件事后，就可以按照計(jì)劃去實(shí)施了。實(shí)施過程應(yīng)產(chǎn)格按照事先計(jì)劃好的步驟、要求去實(shí)施，否則難以達(dá)到理想的目標(biāo)或結(jié)果。

C： check檢驗(yàn)，在做完一件事后，應(yīng)對(duì)照策劃、計(jì)劃，以及實(shí)施的過程，及時(shí)去檢驗(yàn)事件結(jié)果，以發(fā)現(xiàn)在策劃、實(shí)施過程中的不足，總結(jié)反饋經(jīng)驗(yàn)。

A： action行動(dòng)，指將總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用在下一次行動(dòng)中。

在每一件事上都執(zhí)行PDCA的話，那將會(huì)是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)、提高的過程，工作質(zhì)量越來越高，結(jié)果越來越令人滿意。

講清楚PDCA的含義，我們就按照PDCA這個(gè)過程來介紹質(zhì)量管理體系設(shè)這項(xiàng)工作的具體內(nèi)容。

第一階段：體系建設(shè)的策劃階段（P）

在策劃階段，公司應(yīng)開展的最主要工作包括全員培訓(xùn)、成立體系建設(shè)項(xiàng)目組、體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職責(zé)分工、確立質(zhì)量方針等工作。

一、全員培訓(xùn)

本階段的全員培訓(xùn)，主要目的是介紹、普及質(zhì)量管理知識(shí)，讓員工對(duì)質(zhì)量管理有一個(gè)概念性的認(rèn)識(shí)，以便推進(jìn)夠公司質(zhì)量管理體系建設(shè)的順利實(shí)施。

一般的做法是到認(rèn)證機(jī)構(gòu)或相關(guān)咨詢公司請(qǐng)一位專家，培訓(xùn)的主要內(nèi)容一般是質(zhì)量管理發(fā)展歷史、質(zhì)量管理的重要性、當(dāng)前質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)、ISO9001的主要架構(gòu)及內(nèi)容、質(zhì)量管理體系建立的基本思路（肯定不會(huì)超過本課程的范時(shí)）。

通過培訓(xùn)，公司員工對(duì)質(zhì)量管理及相關(guān)工作有一個(gè)大概的認(rèn)識(shí)就可以了，雖然體系設(shè)及運(yùn)行需要人人參與，但不需要每個(gè)人都變成質(zhì)量從業(yè)人員。

二、成立體系設(shè)項(xiàng)目組

經(jīng)過全員培訓(xùn)，就應(yīng)該挑選部分專業(yè)認(rèn)識(shí)成立項(xiàng)目組，正兒八經(jīng)地開干了。很多單位叫法不ー樣，有的叫體系設(shè)小組，有的叫質(zhì)量認(rèn)證項(xiàng)目小組，也有的QM體系推進(jìn)小組。

名稱雖不同，但都是為了組織、協(xié)調(diào)、實(shí)施質(zhì)呈體系建設(shè)這項(xiàng)工作而成立的臨時(shí)小組。

該項(xiàng)目組的主要職責(zé)就是對(duì)外聯(lián)系專家、咨詢意見，對(duì)內(nèi)割定體系建設(shè)工作計(jì)劃、組織體系文件編制及后續(xù)宣等事情，等到體系建設(shè)通過認(rèn)證機(jī)構(gòu)認(rèn)證，它也就功成身退，光榮退役了。

項(xiàng)目組一般應(yīng)該有個(gè)組長，具體的間題由組長向總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，提出需協(xié)調(diào)解決的事情。其他同志們就按照組長的要求開展工作吧。

三、體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

成立項(xiàng)目組后，首先應(yīng)該考慮的事情，公司的質(zhì)量管理體系應(yīng)該是個(gè)什么樣子？

這個(gè)涉及到體系結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。體系結(jié)構(gòu)一般是指體系文件的機(jī)構(gòu)，而非行攻機(jī)構(gòu)的層級(jí)。把質(zhì)量管理體系文本化，從結(jié)構(gòu)上看，一般通用的法有二層次、三層次和四層次三種。

二層次結(jié)構(gòu):第一層次文件為公司質(zhì)量管理手冊(cè)，第二層次為程序文件。可根據(jù)公司業(yè)務(wù)情況分為管理類和技術(shù)類，這種結(jié)構(gòu)適合公司模小、業(yè)務(wù)單一的單位。

三層次結(jié)構(gòu)：第一層次文件為公司質(zhì)量管理手冊(cè)，第二層次為管理性程序文件，第三層次為技術(shù)、操作性作業(yè)文件以及相關(guān)記錄、圖紙等。

這種結(jié)構(gòu)最為中規(guī)中矩，適合公司有一定規(guī)模，且各部門職責(zé)非需明確，交又少的企業(yè)。

四層次結(jié)構(gòu)：相比三層次結(jié)構(gòu)，有的單位把記錄、表單等放在第三層次作業(yè)文件下游，形成第四層次文件。筆者道行不夠，親身經(jīng)歷但并沒有覺得有任何優(yōu)點(diǎn)。

體系結(jié)構(gòu)經(jīng)過項(xiàng)目組討論，領(lǐng)導(dǎo)拍板同意，就算搞定了。

四、職責(zé)分工

職分工也是一項(xiàng)非常重要的策劃工作。它的主要內(nèi)容是理順、分清公司各部門的職責(zé)，各部門該干什么工作，具體負(fù)責(zé)什么事情。

從理論上來說，是全面理清公司運(yùn)作所需要開展的所有工作，然后按部門功能分下去。但其實(shí)咱們沒建立設(shè)質(zhì)量管理體系的時(shí)候，公司已經(jīng)運(yùn)作起來了，基本上也都承擔(dān)起相應(yīng)職能了。

所以這個(gè)環(huán)節(jié)主要工作是梳理，發(fā)現(xiàn)職責(zé)分工中的不足，讓整個(gè)組織更合理、更有效的運(yùn)作起來。

比如有的單位把計(jì)量器具管理放在質(zhì)量部，但其實(shí)質(zhì)量部就兩三個(gè)人，管著體系、檢驗(yàn)、監(jiān)督、內(nèi)審、迎檢等一堆事，你讓他負(fù)責(zé)一些沒有國家標(biāo)準(zhǔn)的測量器具的校準(zhǔn)，而相反技術(shù)部工作有技術(shù)能力，而且任務(wù)也不多，這就不合理了。

崗位職責(zé)是質(zhì)量管理手冊(cè)中的重要節(jié)，所以本階段一定要理清公司各部門的職責(zé)分工，分工應(yīng)確保合理、可行、全覆蓋。

五、確立質(zhì)量方針

策劃階段的最后一件事情，就是確立公司的質(zhì)量方針。該工作也可放在質(zhì)量管理手冊(cè)編制的過程中實(shí)施。

但鑒于質(zhì)量方針是一個(gè)公司的戰(zhàn)略方向，由老總親自發(fā)布。所以提前考慮也是應(yīng)該的。

質(zhì)量方針其實(shí)就是一個(gè)口號(hào)，應(yīng)體現(xiàn)公司的核心產(chǎn)品、市場價(jià)值、質(zhì)量意識(shí)、文化理念等。說他是企業(yè)的靈魂也不算過分。

質(zhì)量方針不宜過長，一般偶數(shù)個(gè)短句，每句字?jǐn)?shù)一樣即可。如“優(yōu)化產(chǎn)品、質(zhì)量第一；強(qiáng)化意識(shí)、持續(xù)改進(jìn)；優(yōu)質(zhì)服務(wù)、顧客滿意等。

值得一提的是，質(zhì)量方針里一定要體現(xiàn)“持續(xù)改進(jìn)”的意思，這就是你的質(zhì)量意識(shí)，人家標(biāo)準(zhǔn)就強(qiáng)調(diào)這思想。

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感謝冠卓咨詢老師對(duì)項(xiàng)目組的全程輔導(dǎo)，通過做項(xiàng)目我們學(xué)會(huì)了如何用系統(tǒng)科學(xué)的方法分析研究問題；開闊了我們的視野并讓我們的管理人員明白了團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要性。

——北京某電器公司